株式会社松井オフィス 代表取締役社長／株式会社良品計画 前会長
松井 忠三 氏
東京教育大学（現・筑波大学）体育学部卒業後、西友ストアー（現・西友）入社。92年良品計画へ。総務人事部長、無印良品事業部長を経て、2001年社長に就任。赤字状態の組織を“風土”から改革し、業績のＶ字回復・右肩上がりの成長を達成。07年には過去最高売上高（当時）となる1620億円を達成した。08年～15年、良品計画会長。現在、良品計画名誉顧問、松井オフィス代表取締役社長。アダストリア、りそなホールディングス、ネクステージなどの社外取締役も務める。主な著作として、『無印良品は、仕組みが9割』、『無印良品の、人の育て方』、『覚悟さえ決めれば、たいていのことはできる』、『無印良品が、世界でも勝てる理由』、『無印良品のPDCA』など。

経営の変革

　私が2001年に良品計画の社長に就任した際は、赤字からビジネスをスタートしなければいけない状況でした。象徴的なのは在庫です。売価で100億円の在庫処理をする必要に迫られました。一方で、赤字処理と同時に、次の成長への準備もしなければなりません。リストラだけでは会社は立ち直りませんから、勝つ構造を作る必要もあったのです。では、なぜ今まで勝つ構造が作れなかったのか。その一番の要因は、企業風土にあったのではないか、そう考えるようになりました。それまで属していたセゾングループは、文化と感性、個店経営、背中を見て育つ（経験主義）、売価還元法、企画中心、個人などが特徴でしたが、それを科学的、チェーンオペレーション、見える化・マニュアル化、個別原価法、実行、組織といった良品計画独自の特徴に変えていったのです。つまりセゾンの常識は良品計画の非常識と言うことができるでしょう。

人材の育成

　これが現在、良品計画が実際に行っている人材マネジメントと育成の考え方です。その目的は、良品計画の最も重要な資産である人材の育成を全社視点で行い、働く仲間の生産性と働きがいを向上させること。柱は大きく分けて3つあります。1つ目は、業務基準書による育成。店舗のオペレーションはMUJI GRAMというマニュアルによって動いています。また、本部業務基準書による本部業務の見える化・標準化も行います。続いて2つ目は、人材委員会。我々は日本企業ですので、基本的には終身雇用です。したがって、全社最適・育成視点での適材適所配置（育成の核）が不可欠になります。そして3つ目は、人材育成委員会。これは平たく言いますと教育です。「専門度を上げる」仕組みとマインドを全社の知恵で構築していきます。教育の多くは人事部門が担うわけですが、人事部門が作る人材戦略は、往々にしてこじんまりしてしまうため、トップが必ず関与しなければなりません。

MUJI GRAMとは

　現在MUJI GRAM（店舗業務マニュアル）は全13冊あり、総ページ数は2,000ページを超えています。そもそもなぜこのようなものを作ったのか。明日の朝10時にオープンする新店に、前日の夕方6時に行き、売場の最終確認をするのが私の仕事でした。見たところ、売場は準備できており、あとは翌日の開店を待つだけです。するとそこに、応援に来たベテラン店長が現れ、売場を直し始めました。夜中の12時を過ぎても売場ができない。こんなことがありました。なぜこのような事態に陥ったのか。その原因は経験主義にあります。彼・彼女達は入社後、何年もの間、尊敬する先輩や優秀な店長たちの背中を見て、育ってきました。すると100人店長がいると、100通りの売場が出来上がります。つまり新店の店長が作った売場は、応援に行ったベテラン店長からすれば、我慢ができないわけです。3人位の店長は100点満点の売場になりますが、残りの97店舗は70点位の売場になります。しかしお客様にとっては、100店舗とも90点以上の売場が望ましいはず。よって業務を全社的に統一しよう、そんな風に考えました。
　ところがマニュアルには多くの欠点があります。作った時が最終形になっていくわけです。1～2年で仕事自体は変わるのに、マニュアルは変わらず、そのままになっている。そうすると誰も見なくなります。したがってマニュアルは変わり続けなければなりません。現在、我々のMUJI GRAMはパソコンの中で管理され、改訂されています。業務は現場で日々変わっていくものですので、現場の店長やスタッフが問題点や改善策を店舗で入力し、それをエリアマネージャーが承認し、最後に本部関連部門が採用し、改訂されるという流れです。これは年4回印刷配布されます。月次更新はWEBにて店舗へ配信しています。
　では実際に変わった例をご紹介しましょう。良品計画では、店長になると、防火管理者、防災管理者、酒類販売管理者、食品衛生責任者、食品等販売業許可書、自転車初級資格、安全衛生推進者、安全管理者、第二種衛生管理者という9つの資格を取る必要があります。しかし店長は日々多忙なため、店長になる前に資格を取得したらいいのでは、という提案がありました。2,000ページあるマニュアルのうち、毎月20ページくらいは変わっていきます。したがってMUJI GRAMには、通し番号がありません。変わったところだけ、その都度差し替えられます。こうして作られたMUJI GRAMを活用して店舗を運営。全店舗、全スタッフの業務の標準化と見える化を実現しています。

本部業務の見える化・標準化

　また本部業務基準書による本部業務の見える化・標準化も行っています。これはどういう経緯で始まったのか。ヒントはメーカーにありました。キヤノン電子という会社に見学に行った際、ある研究開発部門にたった1冊だけ本が置かれていました。そこで私は社長に「この本は何ですか？」と尋ねたところ、「昨日までの研究開発部門の蓄積がここに入っている」との答えが返ってきました。確認のため社員の皆さんの机の引き出しを開けてみたのですが、私有文書のようなものは1枚もありませんでした。たった1冊の共有文書だけで仕事が動いているのです。しかも「昨日まで…」ということは、日々内容が変わっているということ。私自身、さまざまな企業を見学して回りましたが、これほど徹底して共有文書で仕組みが作られている会社は見たことがありませんでした。そしてここからヒントを得て試みを始めたのが、この業務基準書なのです。海外事業部から、WEB事業部、店舗開発部、生活雑貨部、食品部に至るまで、部の数だけ用意し、その数は全部で15冊にのぼります。

人材委員会

　続いてご紹介する人材委員会は、組織力の強化や適材適所を目的に作られました。課長以上役員までを対象に、年2回開催。ツールとしては、「ファイブボックス」をはじめ、「プロフィールシート」、「キャリパー・ポテンシャル・レポート」などを活用します。
　「ファイブボックス」は、GEで作られ、ウォルマートでも使われているツールを良品計画用にカスタマイズした独自の評価ツールです。横軸に潜在能力、縦軸にパフォーマンスを置き、①鍵となる人材プール・明日のリーダー（10～15％）、②トップパフォーマー（10～15％）、③台頭する人材・次世代（10～15％）、④コアパフォーマー・安定した市民（50～70％）、⑤改善かローテーションが必要な人たち（10％）と5つのボックスに分割。課長以上の各ポストについて作成し、全役員で後継者の議論をし、後継者を明確にします。そして一番必要な部署に一番必要な人材を半年に1回必ず配置し続ける、それが最大のメリットです。

人材育成委員会

　続いてご紹介する人材育成委員会は、教材も講師もすべて自前化で行っています。人は教えるときが一番育つ、という考えのもと、講師も社員が務めます。良品計画には課長が100人いて、うち20人は海外でバリバリ活躍しています。残りの80人は国内にいるわけですが、人事やシステムといった管理部門はなかなか海外に出る機会がありません。当時、店舗は国内のほうが遥かに多く、人事やシステム部門の課長は、海外の店舗よりも日本の店舗を見て、日本のために動いているような状況でした。つまり彼らが一生懸命に頑張れば頑張るほど、グローバル化の邪魔になったのです。
　その後、海外店舗数が国内店舗数を超えることになったため、本社機能をグローバル化する必要に迫られました。そのためには課長たちをもっと海外に出すべきだろう、人材育成委員会でそのような結論を出し、国内にいる80人の課長をすべて海外に出すことになりました。期間は3カ月間です。ところが実際に派遣するとなると、部門長たちから「1年後にしてくれ」「もう少し待ってくれ」と反対の声があがりました。80人の課長たちはみんな優秀な人材です。そんな彼らが3カ月とはいえ、抜けると現場は困ります。さらにお取引先からも反対されました。しかし、そこを我慢し、課長に海外の現場体験を積ませないと、会社の体質はグローバル化されません。そしてまた海外に出ないと出世コースにも乗りません。ですから今では社員たちは自ら、海外へ出ようと意識を変え始めています。

社風の改革

　決まったことを決まった通りきちんとやる、そんな社風作りにも着手しました。まずは 挨拶や「さんづけ」を徹底しました。コミュニケーションの基本は挨拶です。私が店舗に見回りに行くと、挨拶が聞こえてこない。なぜなら店長がやっていないからです。新入社員を教育する前に、まずは店長を変えないといけません。よって挨拶の徹底も、上から始めました。その他にも、定時退勤やワークスタイル（コミュニケーションのあり方を変える、“クリアデスクルール”の徹底、共有文書で仕事をする、毎月第4水曜日は“整理整頓の日”など）を月間強化テーマに設定し、徹底させました。ここで重要なのは、決して止めないこと。私たちは1回手をつけた仕組みは止めません。止めなければ、社風になるのです。

コミュニケーションの改革

コミュニケーションの改革として、「デッドライン」という仕組みを作りました。これは、「Deadline：締切」、「Instruction：指示」、「Notice：連絡」、「Agenda：議事録」の頭文字を取って、DINAシステムと呼んでいます。これは「いつまでにやるか」というデッドラインを設定することで、コンピュータ上のデッドラインボードで見える化をしています。例えば、月曜日の営業会議の内容が流され、それぞれいつまでにやるのかのデッドラインが設定され、自分も部門もやり終えるとそれぞれ○がつく、という仕組みです。
　現在国内の店舗数は420店あります。店長は、3分の1はお店に行きません。なぜなら、週休2日で、出張もあり、また教育もあるからです。そして420人の店長の多くはマネジメントをあまり得意としていません。こういう店長たちにきちんと部下とコミュニケーションを取って仕事をしてもらう必要があります。店舗のパソコンを起動すると一覧画面が出てきます。売上概算日報、業務連絡、宅送最短指定日、食品撤去日、今日の天気、今日やることなどが入力でき、この画面を見て朝礼を行います。こうして店長が不在でもコミュニケーションが取れる仕組みを用意しています。
　さらに業務の「見える化」も徹底しています。例えば、衣服・雑貨の生産（アクセルとブレーキ、初回配分と｢売れ筋｣品振り）や出店判断（25項目の因子）、毎週月曜日の監査室報告（店舗の政策課題の進捗、ライン中間管理職の限界、本部業務の実施状況）、業務標準化委員会など。こうしたものを通じてコミュニケーション改革を図っています。

「働きがいのある会社」ランキング10位

　良品計画は、Great Place to WorkR Institute Japanが実施する「働きがいのある会社」ランキング（2017年度版／大規模部門：従業員数1,000名以上）で10位に輝きました。このランキングは、従業員が勤務する会社や経営者・管理者を信頼し、自分の仕事に誇りを持ち、一緒に働いている人たちと連帯感が持てる場所を「働きがいのある会社」と定義しています。5つの要素「信用」「尊敬」「公正」「誇り」「連帯感」をもとに、その職場で働く従業員からの評価を直接調査に反映しています。ではこの結果から見る、良品計画の強みと課題は一体何なのでしょうか。強みとしては、学歴や性別に関係なく正当に扱われている、胸をはってこの会社で働いていることを人に言える、従業員は責任ある仕事を任されている、ワークライフバランスが推進されている…などです。一方、課題としては、経営・管理層は近づきにくく気軽に話せない、専門性を高めるための研修や能力開発の機会がない…といった厳しい評価も見えてきます。これらに関しては経営者も相当頑張っているつもりですが、まだまだ足りないようですので、今後さらに注力していかなければなりません。
　人を育てるには、仕組みと、育つ社風が必要です。そしてトップが自ら旗振り役となることが欠かせません。風通しを良くして、社員の満足度を高め、社員の退職率を限りなく低くしていく。これが優秀な人材を育てることにつながっていきます。ぜひご参考にしていただければ幸いです。ご静聴ありがとうございました。