「経営チームをつくるために誰をメンバーに選んでいいかわからない……」「経営チームの人選で何を基準に考えればいいかわからない……」「経営チームの人選は一番売上をあげた人間でいいのではないか……」「経営チームの人選は部下を率いていける人間が望ましいのではないか……」社長からよく聞く言葉です。
「経営チームをつくるために誰をメンバーに選んでいいかわからない……」
「経営チームの人選で何を基準に考えればいいかわからない……」
「経営チームの人選は一番売上をあげた人間でいいのではないか……」
「経営チームの人選は部下を率いていける人間が望ましいのではないか……」
これは、すでにチームで経営を進めている社長、そして経営チームをつくろうとしている社長からよく聞く言葉です。昇進は、実績を基準に考えなければならないのは当然のことですが、大事なのはその実績の中身です。プレイヤーとして功績をあげたからといって、部下に成果をあげさせることができるかというと、そうではありません。また、プレイヤーとして成績をあげることができなかったからといって、部下に成果をあげさせることができないかというと、それも違います。
今あなたは、「プレイヤーとして功績をあげられない人が部下に成果をあげさせることはできないだろう」と思っているのではないでしょうか。
中国の後漢末期から三国時代にかけて群雄割拠していた時代の興亡史が描かれた『三国志』という本があります。その『三国志』に中心人物として登場する諸葛孔明は、剣を持って武人と戦う能力はゼロでした。しかし、兵や軍を調練して鍛え上げ、戦いに必要な武器を考え出す能力に長けていました。また実戦においては、神算鬼謀の戦略をもって百戦百勝を得る名軍師でした。自分が武器を使って相手に勝つ能力、兵や軍を鍛え上げる能力、新しい武器を考え出す能力、軍を率いて勝利を得る能力、これらはそれぞれまったく違う能力なのです。
おわかりいただけたように、「プレイヤーとして功績をあげられない人が部下に成果をあげさせることはできない」というわけではないのです。部下を持つ人に必要なのは部下を成長に導く能力であり、市場を新たに開拓するのに必要なのは戦略を打ち立てる能力であり、組織を預かる人に必要なのは組織を通じて成果をあげる能力です。ある人を昇進させようかさせないか思いあぐねるとき、「その人がこれまでやってきたこと」と「その人にこれから期待すること」が合っているかどうか、任命する側がそれを理解しておかないと人事を間違ってしまいます。では、部下を持たせ、マネジメントを担ってもらう人を選出するとき、どんな基準で考えていけばいいのでしょうか？
ドラッカーはこう言っています。
「判断力が不足していても、害をもたらさないことはある。しかし、真摯さに欠けていたのでは、いかに知識があり、才気があり、仕事ができようとも、組織を腐敗させ、業績を低下させる。真摯さは習得できない。仕事についたときにもっていなければ、あとで身につけることはできない。真摯さはごまかしがきかない。一緒に働けば、その者が真摯であるかどうかは数週間でわかる。部下たちは、無能、無知、頼りなさ、無作法など、ほとんどのことは許す。しかし、真摯さの欠如だけは許さない。そして、そのような者を選ぶマネジメントを許さない。」（ピーター・ドラッカー『現代の経営』）
これは「人間的にちょっと……」という人間を責任者に任命するような経営者を社員は許さないという意味です。どこの会社にも優秀な人はたくさんいます。しかし、有能な人格者がたくさんいるかというと必ずしもそうではありません。では、具体的にどんな基準で人材を見えていけばいいかお伝えします。
「経営チームの人選で何を基準に考えればいいかわからない……」
「経営チームの人選は一番売上をあげた人間でいいのではないか……」
「経営チームの人選は部下を率いていける人間が望ましいのではないか……」
これは、すでにチームで経営を進めている社長、そして経営チームをつくろうとしている社長からよく聞く言葉です。昇進は、実績を基準に考えなければならないのは当然のことですが、大事なのはその実績の中身です。プレイヤーとして功績をあげたからといって、部下に成果をあげさせることができるかというと、そうではありません。また、プレイヤーとして成績をあげることができなかったからといって、部下に成果をあげさせることができないかというと、それも違います。
今あなたは、「プレイヤーとして功績をあげられない人が部下に成果をあげさせることはできないだろう」と思っているのではないでしょうか。
中国の後漢末期から三国時代にかけて群雄割拠していた時代の興亡史が描かれた『三国志』という本があります。その『三国志』に中心人物として登場する諸葛孔明は、剣を持って武人と戦う能力はゼロでした。しかし、兵や軍を調練して鍛え上げ、戦いに必要な武器を考え出す能力に長けていました。また実戦においては、神算鬼謀の戦略をもって百戦百勝を得る名軍師でした。自分が武器を使って相手に勝つ能力、兵や軍を鍛え上げる能力、新しい武器を考え出す能力、軍を率いて勝利を得る能力、これらはそれぞれまったく違う能力なのです。
おわかりいただけたように、「プレイヤーとして功績をあげられない人が部下に成果をあげさせることはできない」というわけではないのです。部下を持つ人に必要なのは部下を成長に導く能力であり、市場を新たに開拓するのに必要なのは戦略を打ち立てる能力であり、組織を預かる人に必要なのは組織を通じて成果をあげる能力です。ある人を昇進させようかさせないか思いあぐねるとき、「その人がこれまでやってきたこと」と「その人にこれから期待すること」が合っているかどうか、任命する側がそれを理解しておかないと人事を間違ってしまいます。では、部下を持たせ、マネジメントを担ってもらう人を選出するとき、どんな基準で考えていけばいいのでしょうか？
ドラッカーはこう言っています。
「判断力が不足していても、害をもたらさないことはある。しかし、真摯さに欠けていたのでは、いかに知識があり、才気があり、仕事ができようとも、組織を腐敗させ、業績を低下させる。真摯さは習得できない。仕事についたときにもっていなければ、あとで身につけることはできない。真摯さはごまかしがきかない。一緒に働けば、その者が真摯であるかどうかは数週間でわかる。部下たちは、無能、無知、頼りなさ、無作法など、ほとんどのことは許す。しかし、真摯さの欠如だけは許さない。そして、そのような者を選ぶマネジメントを許さない。」（ピーター・ドラッカー『現代の経営』）
これは「人間的にちょっと……」という人間を責任者に任命するような経営者を社員は許さないという意味です。どこの会社にも優秀な人はたくさんいます。しかし、有能な人格者がたくさんいるかというと必ずしもそうではありません。では、具体的にどんな基準で人材を見えていけばいいかお伝えします。
5つの基準で考える
1．人の強みよりも弱みに目がいく者「第一に、人の強みではなく、弱みに焦点を合わせる者をマネジメントの地位につけてはならない。人のできることは何も見ず、できないことはすべて正確に知っているという者は、組織の文化を損なう。」
上司の役割は、組織を通じて成果をあげることです。そのためには、部下一人ひとりの力を最大限に活かさなくてはなりません。したがって、部下を持つ人間が知っておかなければならないことは、部下のできないことではなく、部下ができることです。
部下のできないことに焦点を合わせてしまえば、組織を通じて成果をあげることができなくなってしまうだけでなく、人のできないことばかりに目がとらわれる組織になってしまいます。だから、人の弱みに目がいくような人間を責任ある立場に置いてはならないのです。
2．何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心を持つ者
「第二に、「何が正しいか」よりも「誰が正しいか」に関心をもつ者を、昇進させてはならない。仕事の要求よりも人間を問題にすることは、堕落である。そして一層堕落を招く。
「誰が正しいか」を問題にするならば、部下は、策は弄しないまでも保身に走る。さらには、間違いを犯した時、対策を講ずるのではなく、隠そうとする。」
仕事は失敗がないように完璧を期すのは当然です。しかし、人間である以上、失敗をゼロにすることはできません。仮に失敗が起こったときに、失敗の原因をその人だけに求め、その人の評価を下げるようなことをしてしまえば、挑戦しない組織になってしまいます。誰もが過剰に失敗を警戒するようになるからです。たとえ、何か間違いをしても、自分ができる範囲内でなんとかしようとします。閉塞的な風土になり組織は活力を失ってしまいます。だから、誰が正しいかに関心を持つ人間を責任ある立場に置いてはならないのです。
3．人格よりも頭のよさを重視する者
「第三に、人格よりも頭脳を重視する者を昇進させてはならない。そのような人間は未熟だからである。」
組織の責任者は、好かれる必要はありませんが、尊敬を受けることは必要です。たとえ意見の食い違いがあっても、その意見に人格の発露があれば、ついていこうと思います。一方、どんなに頭の回転が速く、言葉巧みであっても、人間性を失った者に力を出すことはできません。得たい結果を手に入れるためには、手段を選ばないような人間は、人間組織を破壊してしまいます。だから、人格よりも頭脳を重視する者を責任ある立場に置いてはならないのです。
4．有能な部下に脅威を感じる者
「第四に、有能な部下を恐れる者を昇進させてはならない。そのような人間は弱いからである。」
有能な部下を恐れるとは、「自分のポジションが脅かされるのではないか？」という不安に駆られるということです。権威で仕切られた形式的で柔軟性に欠ける組織であればあるほど、そのような人の不安をつくり出します。誰もが生活をかかえているがゆえに、そのような不安があるのも現実です。しかし、どんなに優秀でも自分本位のエゴに凝り固まってしまえば、社会に貢献していくことはできません。本当に成果をあげたいと考えている人は、自分よりも優秀な人間が欲しいはずです。有能な部下に脅威を感じる人は、組織で成果をあげられないばかりでなく、部下を潰してしまいます。だから、有能な部下に脅威を感じる者を責任ある立場に置いてはならないのです。
5．自らの仕事に高い基準を設定しない者
「第五に、自らの仕事に高い基準を定めない者も昇進させてはならない。仕事やマネジメントの能力に対する侮りの風潮を招く。」
言うまでもありませんが、「この程度でいいだろう」などという人間に仕事は任せられません。事業を底上げしていくためにも、仕事の基準は高く置かれなければなりません。責任者は、仕事に完璧はないとわかりつつも、完璧を追求する厳しい物差しを持たなければ、組織にいい加減さを許す考えが生まれてしまいます。だから、仕事に高い基準を設定しない者を責任ある立場に置いてはならないのです。
