＜　人事担当者417名の本音調査にて判明　＞4割の人事はリファラル採用で「社内の協力に不安」

■調査結果概要 1. 人事は、「これまでの採用手法では応募数が集まらない」（48.1%）、「会社の本質的な課題まで考えなければならない」（42.8％）という、従来までの人事担当者の領域を超えた悩みを抱えている 2.　リファラル採用を導入している・予定企業が43.0%・検討中の企業が22.6％と、約7割の企業がリファラル採用に関心を持っている 3. 導入できていない理由は、「社内エンゲージメントが優先されるから」（56.4％）、「社内の協力が得られる気がしない」（36.4%）といった、企業と社員のエンゲージメントに関わる問題が大多数を占めている 4. リファラル採用を導入している企業のうち約2割はよく成果が出ており、その理由は「部課長などのマネジメントメンバーが協力的」（60％）、「社長および経営メンバーが協力的」（40％）と回答し、リファラル採用が社員だけでなく経営陣およびマネジメントメンバーのコミットが必要である傾向が明らかに ■解説 有効求人倍率の上昇が続き採用難が続く昨今、多くの人事担当者が、人事の役割は重みが増し、新しい採用手法の検討だけでなく会社の本質的な課題まで考える必要が出てきていると回答しています。そのなかで、社員に知人・友人を紹介してもらい選考するリファラル採用を取り入れる会社が増えており、約7割の企業がリファラル採用に関心を持っています。ただし、2割の企業はリファラル採用を検討しているが導入できておらず、社内エンゲージメントや社内の協力へ不安を感じていることが分かりました。 実際に、リファラル採用を導入している企業でよく成果が出ているのは約2割にとどまりましたが、一般社員だけでなく、部課長などのマネジメント層、社長および経営メンバーの協力が成果につながっている要因と認識されていることが明らかになりました。 １．人事担当者の悩み 人事の約4割は「会社の本質的な課題まで考えなければならない」という、中長期的な課題認識を持っています。一方で、「これまでの採用手法では応募数が集まらない」という直近の採用課題も抱えていることが分かりました。 2．約7割の企業がリファラル採用に関心、約2割の企業が検討しているが導入できていない リファラル採用について、「導入している」（30.5％）、「導入予定」（12.5％）、「検討中」（22.6％）、「導入するつもりがない」（20.6％）と、約7割の企業がリファラル採用に関心をもっています。採用難のなか新しい採用チャネルを確保するとともに、採用だけでなく会社の本質的な課題と向き合って中長期的に組織力を高めていく必要性を感じていることが分かります。 一方で、検討しているものの導入できていない企業が23％あるように、本格的な導入の前に課題があると明らかになりました。 3．導入できていない理由としては、社内エンゲージメントや社内の巻き込み方へ課題をもっている リファラル採用に7割の企業が関心をもっているものの、導入を検討しているができていない企業が約2割います。その理由としては、「社内エンゲージメントが優先されるから」（56.4％）、「社内の協力が得られる気がしない」（36.4%）といった企業と社員のエンゲージメントに関わる問題が大多数を占めています。 4-1．リファラル採用を導入している企業のうち、よく成果が出ていると実感しているのは約2割 実際に、リファラル採用を導入している企業の運用状況としては「よく成果が出ている」（18.9%）、「少し成果が出ている」（48.6%）、「あまり成果が出ていない」（25.7%）、「全く成果が出ていない」（1.4%）と、約2割の企業はよく成果を実感していると回答しました。 4-2. リファラル採用は一般社員だけでなく、経営メンバーやマネジメント層の協力が必要 リファラル採用の成果が出ている理由は、「部課長などのマネジメントメンバーが協力的」（60％）、「社長および経営メンバーが協力的」（40％）など、一般社員のみでなく上位役職者の協力度合いが大きな要素を占めます。リファラル採用が社員だけでなく経営陣およびリーダークラスのコミットが必要である傾向が明らかになりました。人事は導入時に社内のエンゲージメントや社内協力に不安を抱えていることから、経営陣やマネジメント層の積極的な支援があれば、中長期的に組織力を高めていくことができると考えていることが分かりました。 【株式会社MyRefer　代表取締役社長CEO　鈴木貴史　コメント】 労働人口の減少に伴い、採用難かつ生産性の向上が必要になるなか、人事担当者の役割は採用だけではなく定着、社員のエンゲージメント向上まで広がってきています。そのなかで、中長期的に組織力を向上させ社員全員で当事者意識をもって仲間を集める「リファラル採用」にさらに注目が集まっていると実感しております。 今回実施した調査では、約7割の企業がリファラル採用に関心をもっているものの、「社員エンゲージメント」や「社内の巻き込み」が導入の壁になっていると分かりました。リファラル採用は、単なる採用のための採用ではなく、会社と社員のエンゲージメントを高めることに本来の価値があると私は考えております。経営やマネジメントメンバーも巻き込んで、リファラル採用を入り口に社員と会社がお互いに見つめ直すきっかけを作っていくことが重要です。 2015年から3000社以上の顧客の声を聞いてアップデートしてきた「MyRefer」を通じて、今後も 人事の皆様に寄り添って社員のファン化をサポートさせていただきます。 ■調査概要 ・調査期間：2019年9月20日～2019 年9月30日 ・調査対象：全国22～59歳の人事417名（男性191名、女性226名） ・有効回答数：417名 ・調査方法：インターネット調査 ・調査主体：株式会社MyRefer ■MyRefer概要 「MyRefer」は、人事担当者や社員に負担をかけず社員紹介による採用を導入・促進できる、国内初のリファラル採用プラットフォームです。新卒・中途・アルバイト全ての領域で利用が可能です。2015年より500社以上に導入いただき、社員50人から10万人まであらゆる規模の企業にご利用いただいております。低価格で簡単にリファラル採用を導入・活性化でき、リファラル採用の制度設計から、運用・採用成功まで企業の課題に合わせたプログラムを構築しています。「MyRefer」を導入した企業の人事は、リクルーターになってほしい社員にWeb上のマイページを配布。社員はFacebook やLINEなどのSNSを通じて、自分の知人に自社の求人や採用イベントを紹介します。求人に興味を持った知人は「MyRefer」を通じて応募し、企業の面接を受けて入社に至ります。 （『MyRefer』サービスサイト：https://i-myrefer.jp/）

「第8回日本HRチャレンジ大賞」授与式

HRサミット2019／HRテクノロジーサミット2019講演録

「日本HRチャレンジ大賞」（後援：厚生労働省、株式会社東洋経済新報社、株式会社ビジネスパブリッシング、ProFuture株式会社）は、“人材領域の果敢なチャレンジが日本社会を元気にする”をキャッチフレーズに、人材領域で優れた新しい取り組みを積極的に行っている企業を表彰するものです。経営層や人事部門等が人材領域で積極的にチャレンジする企業を表彰することで、日本社会の活性化促進を目的としています。 2012年にスタートし、今回で早くも8回目。自社の社員に向けた取り組みを対象とした人事部門、顧客企業に向けて提供するサービスを対象とした人材サービス部門の2つから構成されています。今年の応募総数は79事例で、厳正な審査の結果、その中から15事例が選ばれました。 審査委員 今野 浩一郎 氏「日本HRチャレンジ大賞」審査委員長／学習院大学 名誉教授／学習院さくらアカデミー長1971年3月東京工業大学理工学部工学科卒業、73年東京工業大学大学院理工学研究科（経営工学専攻）修士課程修了。73年神奈川大学工学部工業経営学科助手、80年東京学芸大学教育学部講師、82年同助教授。92年学習院大学経済学部経営学科教授。2017年学習院大学 名誉教授、学習院さくらアカデミー長。 主な著書に、『正社員消滅時代の人事改革』（日本経済新聞出版社）、『高齢社員の人事管理』(中央経済社）など多数。 伊藤　健二氏「日本HRチャレンジ大賞」審査委員／明治学院大学 学長特別補佐（戦略担当）／働き方改革研究セミナー センター長2006年度まで、みずほ情報総研の知識戦略ソリューション室のシニアマネージャとして、産官学連携による人材育成関連の調査研究・コンサルティングに従事。元早稲田大学 自立的キャリア形成教育開発研究所　客員主任研究員 元慶應義塾大学院　政策・メディア研究科　特任准教授 ＩＴ系、教育系、人材系企業のアドバイザーも務める。 武石 恵美子氏「日本HRチャレンジ大賞」審査委員／法政大学 キャリアデザイン学部 教授筑波大学卒業後、労働省（現・厚生労働省）を経て、ニッセイ基礎研究所勤務。2001年にお茶の水女子大学大学院人間文化研究科博士課程修了。東京大学助教授、ニッセイ基礎研究所上席主任研究員を経て、2006年４月より法政大学キャリアデザイン学部助教授、2007年4月より現職。専門は人的資源管理、女性労働論。厚生労働省「中央最低賃金審議会」「労働政策審議会　障害者雇用分科会」「労働政策審議会 雇用均等分科会」など各委員を務める。 主な著書に『雇用システムと女性のキャリア』（勁草書房、2006年）、『国際比較の視点から日本のワーク・ライフ・バランスを考える』（編著、ミネルヴァ書房、2012年）、『ワーク・ライフ・バランス支援の課題』（共編著、東京大学出版会、2014年）など。 田宮 寛之氏「日本HRチャレンジ大賞」審査委員／東洋経済新報社 編集局編集委員東洋経済新報社に入社後、企業情報部記者として自動車、生・損保、食品、コンビニ業界などの取材を担当し、『会社四季報』『就職四季報』などに執筆。その後、『週刊東洋経済』編集部デスクを経て『オール投資』編集長。2009年「東洋経済HRオンライン」を立ち上げて編集長となる。2014年「就職四季報プラスワン」編集長を兼務。現在は編集局編集委員。近著に『みんなが知らない超優良企業』（講談社）。 寺澤 康介「日本HRチャレンジ大賞」審査委員／ProFuture株式会社 代表取締役社長86年慶應義塾大学卒業。同年文化放送ブレーン入社。 約25年間、大企業から中堅中小企業まで幅広く採用、人事関連のコンサルティングを行う。週刊東洋経済、労政時報、企業と人材、NHK、朝日新聞、読売新聞、日本経済新聞、アエラ、文春等に執筆、出演、取材記事掲載多数。

中途求職者は転職活動中の情報収集で「社風・カルチャー」も重視。企業の情報提供が肝要

サムライト株式会社は2019年8月、「求職者の情報収集の実態」の結果を発表した。これは同社が2019年7月8日～10日に行った、就職・転職活動時における求職者の情報収集方法に関する調査「採用活動の『本当の成功率』を高める適切な情報発信とは？」の一部を抜粋したもので、対象は20～30代の男女400名。この調査では、中途求職者が「給与・福利厚生」に続いて「社風・カルチャー」も重視する傾向にあることが分かった。

ワーク・ライフ・バランスの向上が「健康経営」を、ヘルスリテラシーへの理解が「女性活躍」を促進させる

HRプレミアムフォーラム講演録

経済産業省の提唱する「健康経営優良法人」や「健康経営銘柄」の選定などを背景に、企業における「健康経営」が注目されるようになっている。本講演では人事管理論を専門とし、ダイバーシティ・マネジメント、ワーク・ライフ・バランス支援、女性活躍支援といった分野にも取り組まれている中央大学大学院 戦略経営研究科（ビジネススクール） 教授の佐藤博樹氏を講師にお招きし、企業の人材活用と健康経営の関係を整理しつつ、女性活躍とヘルスリテラシーの関係、さらにワーク・ライフ・バランス管理職の育成の重要性についてお話しいただいた

シニア人材は豊富な経験とスキルで活躍する戦力。足りない人員の代わりと考えるな

HRプロ × HR Trend Lab所長・土屋裕介 - コラボコラム

「老後資金2000万円不足問題」が物語る通り、定年後もなお働き続けることが求められる時代が到来しつつある。少子化により若い人材の雇用が困難となっている企業にとっても、シニア人材は貴重な戦力だ。ここでは“シニア人材の活躍”における現状と課題について考えてみよう。

人事評価制度を導入した企業の事例

政府による「働き方改革」への取り組みが本格化し、労働制度改革が進んでいる中で、 人事評価制度を導入した企業様を７つ取り上げてご紹介します。 事例紹介 １．「チームが勝つ」ために人事評価制度を導入しました ２．「やりきらせる」という点をクリアできたのは大きい ３．会社・社員のさらなる成長のため人事評価制度を活用 ４．社内のコミュニケーション量が格段に増加 ５．社員の健常な成長に繋げていくことが出来る ６．”良い評価基準”を作る為に人事評価制度を導入 ７．社員が主体的に動こうという意識がでてきた

積極的な“人事評価制度”の導入がエンゲージメントを高め、人手不足に苦しむ中小企業を窮地から救う

特別読み切り

いまや空前の人手不足時代。特に中小企業でその影響は深刻で、いわゆる人手不足関連倒産も急増している。このピンチを脱するために必要なのは「人事評価制度の導入だ」と提言するレポートが、日本の経営管理分野における第一人者・慶應義塾大学大学院経営管理研究科の岩本隆特任教授から発表された。

「働き方改革」ですぐに実行できる施策事例7選。ポイントは最初の一歩を大胆に！

HRプロ × HR Trend Lab所長・土屋裕介 - コラボコラム

2019年4月1日から順次施行が始まった、働き方改革関連法。雇用の安定、柔軟な働き方の実現、格差の是正、時間外労働の規制、高度プロフェッショナル制度……など、内容は多岐に渡り、企業にさまざまな義務を課すものとなっている。その対策について、ユニークな事例をまとめてみる。

企業を倒産へと追い込む可能性をはらむ“連鎖退職”。その構造と予防策・対応策とは？

HRプロ編集部　特別取材記事

離職・定着研究の第一人者である青山学院大学経営学部・山本寛教授が、2019年春、『連鎖退職』（日本経済新聞社）と題する著書を上梓した。一人の退職をきっかけに次から次へと人が辞めていくというこの“連鎖退職”の実情について、山本教授に話をうかがった。 ゲスト山本寛 氏青山学院大学経営学部・大学院経営学研究科教授博士(経営学)。メルボルン大学客員研究員歴任。専門は人的資源管理論、キャリアデザイン論など。経営科学文献賞など受賞歴も多く、著書には、個人のキャリア発達と組織によるマネジメントの問題を体系化した『人材定着のマネジメント－経営組織のリテンション研究』(中央経済社)や、『転職とキャリアの研究－組織間キャリア発達の観点から』(創成社)、『なぜ、御社は若手が辞めるのか』・『連鎖退職』（ともに日経プレミアシリーズ）などがある

同業他社で不採用の人材を積極採用し、プレトレーニングで戦力化するベルシステム24の「SUDAchi」。受講者の就業定着率と生産性がアップ

第8回 日本HRチャレンジ大賞（2019年実施） 授賞企業インタビュー

人材難の昨今、どの企業も優秀な人材を確保するのに苦心している。その中で「確保した人材を優秀にする」という逆転の発想で、採用と育成を実践しているのがベルシステム24だ。同業他社で不採用となった人材を積極的に採用し、同社が立ち上げた就業支援機関「SUDAchi（すだち）」にて、個にフォーカスした有給の教育研修を実施。戦力化してから現場に送り出す。この仕組みを活用することで、人材の確保から、求職者の離職防止、ひいては退職に関連した採用コストも改善できたという。企業と求職者、双方にとってメリットのある取り組みが評価され「第8回 日本HRチャレンジ大賞」では『採用部門優秀賞』を受賞した。今回、その誕生までの道のりと成果、今後の展開などについて、株式会社ベルシステム24 執行役員 HR本部 副本部長 太刀掛 直紀氏と同社HR本部 FHR部 拠点連携管理局 SUDAchi運営推進グループ マネージャー 田中 崇氏にお話しいただいた。第8回 日本HRチャレンジ大賞『採用部門優秀賞』株式会社ベルシステム24同業他社が採用を見送る人材を積極的に受け入れ戦力化する、プレトレーニングスキームを具現化した『SUDAchi（すだち）』の開設・展開求職者のスキル・経験をカウンセリングし、個々人に応じた育成方針と研修メニューを作成し、有給で現場配属前にメンターによる教育研修を実施することで、同業他社が採用基準未達により不採用とする人材を積極的に採用するスキームは、人材不足解消と人件費高騰を抑制する取り組みであると評価されました。ゲスト太刀掛直紀 氏株式会社ベルシステム24執行役員 HR本部 副本部長1997年、株式会社ベルシステム24入社。中国エリアや首都圏エリアでのオペレーション現場のマネジメント職を経て、2012年に北海道支店長就任。2016年より北海道、東北、九州、沖縄などのエリア長を兼務したのち、2017年より現職。現場運営部門の人材採用、教育・育成に取り組む。田中崇 氏株式会社ベルシステム24HR本部 FHR部 拠点連携管理局 SUDAchi運営推進グループ マネージャー2005年、株式会社ベルシステム24入社。人事・採用企画、業務改善部門、WFMの導入・構築などを経て、2015年より首都圏エリアの採用部隊のマネジメントに従事。2017年にプロジェクトリーダーとしてSUDAchi施策の企画・構築に参画。2019年より現職。

継続的な対話とタイムリーなアクションによる組織風土改革を可能にした、ソニーの社員エンゲージメントサーベイ「BE Heard」

第4回 HRテクノロジー大賞（2019年実施） 授賞企業インタビュー

ソニー株式会社のエレクトロニクス事業及びゲーム事業では、2011年から社員意識調査を実施してきたが、「集計までのリードタイムが長い」「エンゲージメント向上要因がわかりづらい」といった課題があった。そこで、2017年より米Glint Inc.社のサーベイに移行し、グローバルを含む約6万人の社員を対象にしたサーベイ結果を即日集計かつマネジャーに提供できるようになり、マネジャーとメンバーによる継続的な対話とタイムリーなアクションを行う土台を構築した。さらに、独自の多変量解析による設問設計や、他の人事施策とエンゲージメントの関連性を解析し人事施策の改善に繋げるといった点が評価され、「第4回HRテクノロジー大賞」では『アナリティクスサービス部門優秀賞』を受賞した。そこで、ソニー株式会社 人事センター ダイバーシティ & エンゲージメント推進部の橋本 征義氏と井上 多恵子氏に、取り組みの経緯や成果などについて伺った。第4回 日本HRテクノロジー大賞『アナリティクスサービス部門優秀賞』ソニー株式会社『BE Heard：社員エンゲージメントサーベイ』 個の声を活かし、データインサイトによる現場マネジャーエンパワメントで 継続的な対話とタイムリーなアクションによる組織風土改革 個々の社員のエンゲージメントを重視し、グローバル数万人規模で年2回のサーベイを実施。Glint Inc.社のサービス導入だけでなく、独自に行った多変量解析による設問設計を行うなど、社員の匿名性を担保しつつ、アナリティクスの力で他の人事施策との相関を分析することで、「科学する人事」としてマネジャーを含む社員に寄り添う取り組みが評価されました。ゲスト橋本征義 氏ソニー株式会社人事センター ダイバーシティ＆エンゲージメント推進部 エンゲージメント＆コミュニケーション Gp 兼 HR Tech推進室 統括課長ソニー株式会社入社後、PC事業や技術開発部門にて 人事業務全般を担当。本社人事にて役員スタッフとして人事戦略全般に携わった後、モバイル事業において英国・スウェーデンを拠点として、全世界5拠点にまたがる数千人規模のグローバル組織のHR Directorを務める。米系IT企業を経て2016年10月にソニーに戻り、社員エンゲージメントやHRテクノロジーも含む新規領域の立ち上げを担当。井上多恵子 氏ソニー株式会社人事センター ダイバーシティ＆エンゲージメント推進部 エンゲージメント＆コミュニケーション Gp ピープル エンゲージメント マネジャーソニー株式会社入社後、海外営業・海外販売会社でのマーケティングと調達や、国内子会社での広報・プロジェクト推進等の仕事を経て、2012年より本社人事に異動。多様な人材を対象に英語と日本語でファシリテーションをする力、実践につながる研修の企画と実施力や交渉力を活かして、国内外の組織を対象に、人材育成や組織活性化を通じて社員一人ひとりが活き活きと働ける職場づくりに、精力的に取り組んでいる。

人材育成、能力開発、キャリア形成を最適化。「職種図鑑」によるキャリアの“見える化”で個人力・組織力をアップ

第8回 日本HRチャレンジ大賞（2019年実施） 授賞企業インタビュー

今後どう自分のキャリアを形成してよいのかわからない、先輩社員を探して聞きに行くにも限界がある…そんな若手社員のニーズを汲み取り、社内の組織機能や職種事例、多様なキャリア機会を可視化した「職種図鑑」。「第8回 日本HRチャレンジ大賞」では『人材育成部門優秀賞』を受賞し、社内の「仕事」と「人」を横断的に理解できる百科事典のようなツールを展開することで、社員のチャレンジ精神やモチベーションの向上に貢献、離職防止にも効果的な取り組みであると評価された。この「職種図鑑」の制作過程や成果、また今後の展望について、ソニーマーケティング株式会社 人事総務部 統括部長 黒木 貴志氏、及び人事総務部 人材開発課 嶋谷 康太郎氏に話を伺った。第8回 日本HRチャレンジ大賞『人材育成部門優秀賞』ソニーマーケティング株式会社「職種図鑑」による社内の組織機能、職種、キャリア機会の見える化 （社内キャリア形成・ロールモデルの百科事典として社員に公開)社内に存在する「職種の情報」や「様々な職務経験の事例」を体系化し、多様なキャリアの実現可能性を可視化することで、キャリア形成に向けた社員自身のチャレンジ精神や行動を喚起するとともに、モチベーションの向上、リテンションにも寄与する取り組みであると評価されました。ゲスト黒木貴志 氏ソニーマーケティング株式会社人事総務部 統括部長人材サービス会社で営業業務等を経験したのち、ソニーに入社。ソニーでは、国内外のセールス・マーケティング系組織における人事全般、本社人事としてソニーの人事諸制度の企画、グローバルAP地域HR責任者として海外駐在などを経験。嶋谷康太郎 氏ソニーマーケティング株式会社人事総務部 人材開発課名古屋で店舗セールスを経験後、ＴＶ、ウォークマン等のマーケティングを担当。ロシア赴任時には、エリアマネジャーとして二つの支店を担当する。現在は、人事総務部でセールス・マーケティングの経験を活かし、研修や「職種図鑑」のような人材育成関連の施策を担当している。

「働き方改革」を成功に導くポイントは「働きがい改革」にある

HRプロ編集部　特別取材記事

株式会社FeelWorks 代表取締役／青山学院大学 兼任講師 前川孝雄氏 近年日本全体で働き方改革が進む一方で、日本人の会社や仕事に対する満足度は一向に上向く兆しを見せない。そこにはどのような要因があるのだろうか。また社員ひとり一人が“働きがい”を感じ、成長していくには、どのような組織づくりが必要なのだろうか。株式会社FeelWorksの代表取締役として、数多くの企業の人材育成・組織開発を手掛ける前川孝雄氏は、“働きがい”を得るためには、組織の目的の共有や個々のメンバーの尊重が鍵になると語る。“働きがい”があふれる職場の作り方――そのヒントをご紹介いただいた。

『嫌われる勇気』の岸見一郎が教える、自己・他者との向き合い方とは

イベント・講演録

採用がますます難しくなる一方で、従業員、特に若手層の離職が増加しています。人材を取り巻く環境が変わる中、従業員のエンゲージメントを高め、最適な育成・マネジメントの実現を目指すのは、各企業の大きな課題と言えるでしょう。これを受けて、2019年5月10日に開催された「HRプレミアムフォーラム2019 vol.1」では、基調講演に、ベストセラー『嫌われる勇気　自己啓発の源流「アドラー」の教え』（共著、ダイヤモンド社）を著した哲学者の岸見一郎氏を招聘。アドラー心理学から見る職場での人間関係の築き方、仕事における貢献とは何か、について詳しく解説していただきました。部下のマネジメントや育成、組織力強化などに活かせるのはもちろん、人生をより良く生きるヒントが満載となっています。

マネジャーに求められる3つの「ビジョニング力」とは？ 企業のビジョンを現場に落とし込み、中期経営計画を実現させよう（前編）

特別読み切り

今や当たり前のように作られている中期経営計画ですが、現場レベルでどれだけ実行され、実現されているのでしょうか。このページでは、形骸化しがちな中期経営計画をメンバーまで落とし込み、組織として挑戦する文化を作るために必要な「ビジョニング力」について解説します。

次世代リーダーをどう育てるべきか？ ビジネスのダイバーシティ時代に必要な資質を磨くためにすべきこと

HRプロ × HR Trend Lab所長・土屋裕介 - コラボコラム

外国人労働者の受け入れ拡大、海外現地法人における外国籍社長の増加、女性活躍推進法の施行……など、日本の経済界ではいま、グローバル化への対応とダイバーシティ経営の推進が大きな課題となっている。こうした時代において、次世代の経営リーダーに必要な資質を磨くためには、“外との交わり”が求められているのではないだろうか。

ソフトバンクが「仕事」「生活」「健康」面で社員の充実度を測定。「個」にフォーカスした画期的サーベイで上司と部下のコミュニケーションを育む

第4回 HRテクノロジー大賞（2019年実施） 授賞企業インタビュー

働き方や価値観の多様化が進む昨今、従来のような画一的なマネジメント手法は限界に近づいてきている。いかに一人ひとりと向き合えるか、いかに“個”にフォーカスできるかが、これからのマネジメントの鍵となるだろう。そうした中、ソフトバンク株式会社では、社員の充実度を可視化し、一人ひとりに合ったマネジメント施策に繋げていくための今までになかった新しいサーベイを開発した。それが今回「HRテクノロジー大賞」で『人事システム部門優秀賞』を受賞した「充実度サーベイ～Circularity Pulse～」である。既存のパルスサーベイやESサーベイと比べて、一体何が違うのか。その仕組みや特徴、革新性について、同社人事本部戦略企画統括部の中村亮一氏と鷲平友美氏に話をうかがった。第4回 日本HRテクノロジー大賞『人事システム部門優秀賞』ソフトバンク株式会社ワークライフインテグレーションを実現する独自のパルスサーベイ『充実度サーベイ～Circularity Pulse～』の開発及び社内活用社員が最大のパフォーマンスを発揮できるよう、人生の充実（ワークライフインテグレーション）に寄与することを目的として、大学と共同でパルスサーベイを開発。パーソナライズされたフィードバックや、将来的な予測分析（アナリティクス）での活用を想定し、仕事の状態だけでなく、生活・健康面も含めた統合的な充実を計測できるサーベイを独自に開発した点が、評価されました。ゲスト中村亮一 氏ソフトバンク株式会社人事本部 戦略企画統括部 人材戦略部 デジタルHR推進課 課長大学卒業後、大手電機メーカーに人事として入社。2015年から人材データ分析を活用した採用変革を行い、2017年4月よりピープルアナリティクス専門部門を立上げ、心理学を用いたエンゲージメント分析に従事。2018年10月よりソフトバンク株式会社へ入社し、HR tech・People Analyticsといった人事部門のDigital Transformation推進を担当。鷲平友美 氏ソフトバンク株式会社人事本部 戦略企画統括部 人事企画部 人事企画課旧日本テレコム株式会社にエンジニアとして新卒入社。2007年よりソフトバンク株式会社の人事部門へ異動し、人材育成、組織人事（HRビジネスパートナー）担当を経験後、2017年より現部署に所属。人事制度の策定、運用とあわせて、従業員満足度調査やパルスサーベイなど社員のエンゲージメント向上を担当。

離職率28％の「普通のブラック企業」だったサイボウズが、14年後に働きやすい会社に変貌した理由とは？

HRプロ編集部　特別取材記事

日本の労働者の価値観は多様化してきている。その一つに働き方がある。時間や場所に縛られない働き方を求める声が大きくなっており、伴ってテレワークや時短勤務などの施策を導入する企業が増えている。しかし、働き方の多様化が進むと同時に、いかに別の時間や場所にいるメンバーを組織としてマネジメントしつつ、個々のパフォーマンスを引き出し、企業の業績を最大化させていくのか、といった悩みもつきまとう。「100人いれば100通りの働き方」をポリシーに、多様な働き方を実現し、なおかつ企業としても成長させている企業がある。グループウェアなどのクラウドサービスを手掛けるサイボウズ株式会社だ。同社が多様な働き方を成功している鍵はどこにあるのか。代表取締役社長の青野慶久氏に話を伺った。 ゲスト青野慶久 氏サイボウズ株式会社代表取締役社長1971年生まれ。愛媛県今治市出身。 大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、松下電工（現 パナソニック）を経て、1997年8月愛媛県松山市でサイボウズを設立（取締役副社長）。2005年4月代表取締役社長に就任。2018年1月代表取締役社長 兼 チームワーク総研所長。

AIが拡げる雇用の未来　～テクノロジーの発達と活用が作り出す新たな仕事とは～

HRプロ × HR Trend Lab所長・土屋裕介 - コラボコラム

AI（人工知能）に多くのデータを与えて学習させ、認識力・判断力・予測力を成長させる“ディープラーニング”の技術・手法が2010年代に入って急速に進歩した。いまでは、POSデータの分析に基づく商品管理、来店者数や売上げの予測、医療現場における問診など、さまざまなビジネスシーンでAIが活躍している。そんな中、「AIの進化は人間から仕事を奪う」とする論文が世を騒がせた。が、逆に「AIの発達が新しい雇用を生み出す」との声もある。AIと雇用の関係は今後どのようになるのかその未来について考察してみよう。

リファラル採用の成功を阻む見落とされがちな壁がある――経営視点から意義を伝え、エンゲージメント向上を

株式会社MyRefer(マイリファー)（本社：東京都中央区、代表取締役社長 CEO：鈴木貴史）は、リファラル採用が失敗する6つのケースを解説する完全版『リファラル採用 6つの失敗事例集』を公開し、2019年8月26日（月）より無償提供を開始します。 ■無償提供の背景：リファラル採用の黎明期だからこそ、失敗ケースを還元 『リファラル採用 6つの失敗事例集』は、リファラル採用が失敗する6つの理由を明らかにし、リスクと成功への手順を徹底解説した資料です。人手不足といわれる昨今、社員が友人・知人を紹介してもらうリファラル採用に取り組む企業は増加しています。しかし、リファラル採用の制度を設計したものの社内で促進することができず、結果的に制度が形骸化して失敗に終わるケースが多くあります。当社では、あえて成功ケースだけではなく、誰しもが陥りがちな落とし穴を事前にお伝えすることで、成功ケースを生み出すためのきっかけをご提供したいと考えております。 本資料は、以下URLよりダウンロードしていただけます。 ダウンロードURL：https://i-myrefer.jp/media/resource/resource_12/ ■サマリー：リファラル採用が失敗するケースを6つに集約 1．目的、目標が明確でなく、自社がリファラル採用に取り組む意義が整理できない リファラル採用の導入失敗にありがちな例は、何のためにリファラル採用を実施し、どのような目標を達成するのかが明確になっていないケースです。「リファラル採用を導入すること」自体が目的となっていると、目標数値がなく活動を改善していくPDCAが回せず、現場社員を巻き込む上でのストーリーもなく形骸化してしまいます。 2．経営陣、上位役職者の協力が得られない リファラル採用を成功に導く上で経営陣、上位役職者の協力は不可欠です。一般的な企業において、採用は現場のミッションではありません。そのため、会社全体としてリファラル採用に取り組む意義を伝えなければ、人事部からの単なるお願いと捉えられ、現場がやる意義を見出せない事態になります。 3．短期間での成果を求められる リファラル採用に取り組み始めても、すぐにたくさんの応募がくるわけではありません。中長期的に社内に社員紹介の意義を浸透させ、自社に対する当事者意識を醸成していくなかで、社員のエンゲージメントが向上し、文化が創りあげられていくものです。そのため、目標があまりに短期指標であれば失敗に陥ってしまいます。 4．自社の社員特性に合わせた巻き込み方を考えられていない 「自社社員は社交的でないのではないか？」「自社社員はロイヤルティが低く紹介してくれないのではないか？」といった声をよく聞きますが、このように自社社員をひとくくりに捉えて同じコミュニケーションを取っていては失敗します。いかにアクティブな社員に動いてもらい、パッシブな社員に採用を自分事化してもらうかが鍵です。 5．社員に定期的に周知するコンテンツがわからない 社員へリファラル採用を認知浸透させるためには、定期的に周知活動をしなければいけません。ただし、求人情報のみを何度も案内してもノイズに感じられてしまいます。社員が見たくなるようなコンテンツを考え、採用の進捗状況や声がけの事例、自社の制度に関するニュースなどさまざまなコンテンツを配信する必要があります。 6．社員のリアクションが定量的にわからず、PDCAが回せない リファラル採用は社員を動かすためのマーケティング施策です。そのため、定量的な社員の活動データを可視化しなければ施策を打つことができません。どれくらいの社員が人事からの周知に反応・共感し、協力し、友人に声掛けし、応募獲得に至っているのか？これらの指標を分析しなければ、制度や施策が形骸化していきます。 ■株式会社MyRefer　代表鈴木貴史　コメント 　当社は、「つながりで日本のはたらくをアップデートする」というビジョンのもと、2015年より日本初リファラル採用活性化クラウドサービス『MyRefer』を提供し、業界規模問わず約500社以上の企業様にご利用いただいています。 　社員全員で会社を創るリファラル採用は新時代の採用トレンドとして注目を集めている一方、メリットや成功事例にのみ目が向けられ、生々しい失敗事例はなかなか市場に出てきておりませんでした。 　そこで、これまでの3000社を超えるサポート実績から、リファラル採用が「失敗するケース」を分析・体系化し、本資料にて公開するに至りました。これを機に一社でも多くの企業のエンゲージメント向上、ファンづくりにお役立ちいただければ幸いです。