多様性（ダイバーシティ）とは？SDGsで求められるダイバーシティや企業の取組み事例を紹介

更新日：2024.12.16

近年、SDGs（持続可能な開発目標）達成の一環として、人々の多様性を受け入れる社会の実現が求められています。いわゆる「ダイバーシティの実現」は政府や自治体だけの課題ではなく、重要な経営資源である「ヒト」を活用する企業においても、積極的に取り組んでいかなければならない課題の一つです。

この記事では、SDGsで求められる多様性とは何か、ダイバーシティの実現を目指すことで得られるメリットを企業の取り組み事例とともにご紹介します。

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多様性（ダイバーシティ）とは？

多様性（ダイバーシティ／diversity）とは「ある集団の中に異なる特徴・特性を持つ人がともに存在すること」です。ダイバーシティという言葉は、人種や国籍、性別、年齢、障がいの有無、宗教、性的指向、価値観などの多様性から、キャリアや経験、職歴、働き方といった職業生活における多様性まで幅広いジャンルで用いられています。

企業におけるダイバーシティとしては、多様な人材・能力を活かした経営である「ダイバーシティ経営」も注目されています。経済産業省では、ダイバーシティの実現に向けて企業がとるべき行動をまとめた『ダイバーシティ2.0行動ガイドライン』を発行（平成29年3月発行／平成30年6月改定）しました。以降、日本経済の持続的な成長に不可欠な経営戦略として、ダイバーシティ経営の推進を後押ししています。

多様性（ダイバーシティ）の種類

多様性（ダイバーシティ）には「表層的」「深層的」「オピニオン型」の３つの種類があります。

表層的な多様性

表層的ダイバーシティとは「人種」「国籍」「宗教」「性別」「年齢」など、基本的な属性や外見などに関する多様性を指します。表層的な特性なので、外部から見ると判別がつきます。

例えば、昭和～平成の日本企業に多かった、男性を中心に構成されている組織は、多様性がない企業の典型です。近年増えつつある、女性や外国人、障がい者、シニアの採用にも積極的な企業は、表層的な多様性を実現しつつあるといえます。

「ジェンダーギャップを解消できる女性比率は30%」という研究結果が出ているように、表層的な多様性の推進であっても、マイノリティの比率が増えると発言権が増すため、組織内に変化を起こすことができます。

深層的な多様性

深層的ダイバーシティとは個人の「考え方」「意識」「経験」「スキル」「価値観」「文化的背景」など、表面だけでは判断しにくい内面的な要素に関連する多様性を指します。

深層的なダイバーシティの実現とは、異なるバックグラウンドや経験、知識を持つ個人が、ある課題に対して異なるアプローチや視点を持ちよりコミュニケーションをとれる状態です。異なる価値観や意見が出ることで、個々の社員は多様な思考や視座を持てるようになります。また、異なる価値観の組み合わせからイノベーションが生まれることもあるでしょう。

オピニオン型の多様性

オピニオン型の多様性とは、個人の「意見」「信念」「思考スタイル」などを尊重する、組織の意思決定プロセスに関する多様性を指します。

例えば、年長者と若者、男性と女性、上司と部下などの立場や雇用形態などに関わらず、誰もが組織で発信しやすく、よりよい意思決定ができるような組織は、オピニオン型の多様性が実現できているといえます。

心理的安全性が高い職場ともいいかえることができるでしょう。実現のためには仕組みだけでなく、相手を尊重する企業カルチャーの醸成が必須です。

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ダイバーシティとインクルージョンの違い

ここでは、ダイバーシティとインクルージョンの違いを説明します。

ダイバーシティ

性別、人種、民族、宗教、性的指向、年齢、障害、文化的背景が異なる多様な人々が組織やコミュニティに受け入れられ、尊重されていることを指します。組織内で異なるバックグラウンドを持つ人々が働くことは、豊かな視点とアイデアをもたらし、組織を活性化させます。

インクルージョン

異なるバックグラウンドや特性を持つ人々、価値観や意見の異なる人々が受け入れられているだけでなく、組織やコミュニティに参加し影響を与え合う状態を目指します。企業であれば、マイノリティでも自分自身を表現したり成長したりすることができ、リーダーシップの役割を果たす機会を提供される環境がある状態です。

もちろん、前提としてその組織の目的に賛同している必要はあります。組織が成功するためには、ダイバーシティとインクルージョンの両方が重要です。

ダイバーシティに注目が集まる背景

近年になってダイバーシティが注目されるようになった背景には以下が挙げられます。

グローバル化

2000年ごろからの急速なグローバル化により、世界の人やモノ、金の流通が活発になりました。企業は当初生産拠点として海外進出しましたが、徐々に海外を市場と捉えるようになり、昨今は国内より海外市場の売り上げが大きい企業が増えつつあります。

グローバルにビジネスを展開するには、異なる文化的背景や思考パターン、価値観を持つ人たちと良好なコミュニケーションをとる必要があります。各国の言語や習慣、価値観を理解して適切に対応するための鍵として、ダイバーシティが注目されるようになりました。

価値観の変化

社会が豊かになるにつれ、人々の価値観が変化しました。例えば、昭和の頃のように終身雇用で一つの会社に忠誠心を持つような「御恩と奉公モデル」は過去のものとなり、キャリアアップのための転職は一般的になりました。ワークライフバランスを大切にしたい人もいれば、若いうちから起業したい人もいるなど、働く価値観が多様化しています。

また、金銭的な豊かさよりも社会的な平等や公平性に対する関心が高まり、企業の差別や偏見、自然破壊などへの社会の許容度が低くなりました。このような社会の価値観の変化に企業も対応する必要が出てきたことが、ダイバーシティに対する関心を高めています。

消費者ニーズの多様化

経済大国となり多くの家庭に必要なものが一通りそろった日本では、高度経済成長期やバブル時期のように「作れば売れる」という状態ではなくなりました。個々の嗜好により消費者ニーズがかなり細分化しています。また、海外ニーズに対応する必要もあれば、国内で大きくなりつつある外国人市場に対応する必要もあります。

多様なニーズに対応した商品やサービスを提供していくために、多様な視点とアイデアを持つ社員を持つことが重要視され、ダイバーシティが注目されています。

生産年齢人口の減少

日本では少子高齢化が進み15歳～64歳の生産年齢人口が減少しています。企業の人材不足は深刻化しており、中には事業の存続すら難しくなっている例もあります。そのため、女性や外国人、シニアの活用に目を向け始める企業が増えてきています。

近年は女性が多くの領域で活躍するようになり、サービス業や製造現場では多数の外国人が働いています。定年後に働く人や70代まで働く人も珍しくなくなりました。人口減少が結果的に表層的ダイバーシティを促進させたといえるでしょう。

SDGsで求められる多様性

SDGs（Sustainable Development Goals）とは2015年9月開催の国連サミットにて採択された国際目標で、日本語では「持続可能な開発目標」と訳されます。世界が解決しなければならない17の目標（ゴール）と169のターゲットで構成され、2030年までに「誰一人取り残さない」持続可能で多様性と包括性のある社会の実現を目指しています。

用語解説「SDGs」❘ 組織・人材開発のHRインスティテュート

SDGsの17の目標の中に「多様性（ダイバーシティ）」という言葉そのものは掲げられていませんが、各目標に紐づけられている169のターゲットの中には「遺伝的多様性」「文化多様性」「生物多様性」などの具体的な文言がみられます。ほかにも多様性の尊重を訴える言葉が随所に登場していること、さらにSDGs自体の目的が「誰一人取り残さない」世界の実現であることから、多様性はSDGsの根幹をなす重要な概念といえるでしょう。

SDGsを達成するためには、多様な人材が互いに認め合う社会をつくることが必要不可欠です。企業としても、変化の激しい現代においては、組織や企業の枠組みを越えて協力関係を築きながらビジネスを進めていくことが求められます。様々な関係者と調和しながら持続的な成長を目指す上では、人材の多様性を受け入れる「ダイバーシティの実現」が避けては通れない課題の一つとなっています。

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企業がダイバーシティ実現を目指すことで得られるメリット

政府や自治体だけではなく、企業にもダイバーシティの実現が求められています。
企業がダイバーシティの実現を目指すメリットには以下が挙げられます。

人材確保

ダイバーシティを実現すると、多様な人材を引き寄せる魅力が増します。日本国内外からの優秀な候補者にアクセスできるようになり、競争力を維持しやすくなるでしょう。採用市場の需給バランスにより、マイノリティ層は他の層よりも優秀な人材を確保しやすい面があります。また、彼らも硬直的な組織より多様性が尊重されている組織に魅力を感じます。

女性や異なる文化的背景を持つ人々を組織に引き寄せることで、多様な視点とスキルを持つ優秀な人材を組織に取り入れるチャンスが増えるでしょう。

定着率の向上

労働人口の減少により人手不足が深刻化する今、社員が定着しやすい環境をつくることは企業にとって早急に取り組むべき課題です。社員の多様性を受け入れ、どのような状況にある人でも働きやすい柔軟な職場環境を整えれば、就業条件が合わずに離職せざるを得なくなる社員を減らすことができます。

また、多様な人材を受け入れる風土が根付いてくると、社員が企業に抱く愛着心や貢献意欲、いわゆる「従業員エンゲージメント」が高まります。仕事に対するモチベーションが上がり、パフォーマンスの向上にも期待が持てるでしょう。

モチベーションの向上

ダイバーシティを尊重し公平な環境を提供しようとする組織は、社員のモチベーションを高めることができます。

女性や外国人、シニアは、国内では活躍できる場を見つけることに苦労しがちなため、組織内で少数派の自分のアイデンティティが認識され、尊重されることは仕事へのモチベーション向上につながるでしょう。

一部の社員ではなく、多様な属性の社員のモチベーションが高まることで、ポジティブな企業文化も醸成されていきます。

企業イメージの向上

社員の多様性を尊重し、ダイバーシティを積極的に推進する姿勢は、企業のイメージアップにつながります。ダイバーシティの実現に向けたさまざまな取り組みについては、自社の社員だけではなく、社外にもアピールすることがポイントです。企業イメージが向上すると、新たな層の顧客を獲得したり、既存の顧客をファン化できたりと、ビジネスチャンスの拡大に期待が持てます。

また、企業イメージは自社の採用活動にも大きな影響を及ぼします。多くの人々によい印象を持ってもらえている企業には求職者が集まりやすく、優秀な人材を獲得できる可能性が高まるでしょう。

イノベーションの創出

異なる属性や価値観が集まる多様性は、いわばイノベーション創出の源泉です。アメリカに本社を置くコンサルティング会社「ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）」の調査によると、ダイバーシティの6要素（出身国、他業界の経験、キャリアパス、性別、学歴、年齢）が平均以上の企業は、イノベーションによる収益の割合も高いことが明らかとなりました（DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー『組織の多様性はどこで、どのように業績を高めるのか』より）。

多様な社員の意見に耳を傾けることで新たな知見を得られ、これまでになかった斬新かつ画期的なアイデアがうまれやすくなります。また、多様な人材や能力、価値観が組織に共存すれば、多様化する顧客のニーズを掴みやすくなり、激しい競争の中でも顧客から選ばれる企業になるでしょう。

ダイバーシティ実現に向けた企業の取り組み

企業がダイバーシティを推進するにはどのような取り組みが必要となるのでしょうか。
ここでは、ダイバーシティ実現に向けた企業の取り組み事例をご紹介します。

公正な評価制度

公正な人事評価制度は、おそらくほとんどの社員の関心事項です。人種や性別、性的指向、年齢、障害などの属性に関係なく、社員が公平に昇進し、報酬を受け取る機会がある企業は、一部の属性の社員だけを優遇する企業と違って、全社員の力を引き出すことができるので生産性向上が期待できます。

公正な評価制度の実現には以下の点がポイントとなります。透明性と納得度を意識しましょう。
各職務のジョブディスクリプションの明確な定義
昇進基準を透明かつ一貫性のある方法で策定
360度評価
クロースフィードバックとキャリア開発

意識改革の推進

ダイバーシティを実現するには、経営層から一般社員に至るまで、会社全体の意識改革が欠かせません。異なる属性や個性、価値観を互いに認め合い、受け入れ合う風土を築くためには、ダイバーシティに対する社員の理解を深めることが重要です。

意識改革を進めるにあたっては、無意識の偏見である「アンコンシャス・バイアス」を取り払う努力が必要です。アンコンシャス・バイアスとは「女性は出世に興味がない」「シニア社員はパソコンが苦手」など、ものの見方や捉え方が自分でも気づかないうちに偏り、思い込んでいる現象をいいます。

企業としては、アンコンシャス・バイアスへの気づきを促す研修プログラムを取り入れ、まずは自分の内にある「偏見」を自己認知できる機会をつくることから始めるとよいでしょう。

働き方改革の推進

働き方改革を推進し、社員一人ひとりの事情に応じて多様な働き方を選べるようにすることも、ダイバーシティの実現には欠かせない取り組みです。

具体的な取り組みとしては、自宅にいながら仕事ができる「在宅勤務」や、社員の裁量で始業・終業時刻を決められる「フレックスタイム制」、時間や場所にとらわれずに働ける「フレキシブルワーク」などの導入が挙げられます。

働き方改革の推進は、多様な人材の就業機会を増やすとともに、仕事に対するモチベーションや社員のエンゲージメントを向上させ、組織全体の生産性・業績アップにつながっていきます。

ダイバーシティ採用の推進

多様な人材を受け入れる「ダイバーシティ採用」を導入することも、ダイバーシティの実現に大きく寄与する取り組みです。

具体的な取り組みとしては、女性や障がい者、高齢者、外国人を積極的に採用することが挙げられます。女性活躍推進法にもとづく行動計画の策定や情報公開、障害者雇用促進法にもとづく障害者雇用率制度などが義務化されたことで、ダイバーシティ採用に注力する日本企業も増えています。

また、採用の際にバイアスがかからないよう、採用担当者の意識改革や採用基準の見直しをおこなうことも取り組みの一つです。消費財メーカーの「ユニリーバ・ジャパン」では、採用活動において履歴書から顔写真や性別を排除する取り組みをおこなっています。性別や容姿に対する先入観をなくし、個人の適性・能力に絞った採用をおこなうことが目的です。

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ダイバーシティ推進に関連する企業事例

ダイバーシティ推進が進んでいる企業事例を4社ご紹介します。

株式会社資生堂

2017年から女性リーダー育成塾を開催し、多くの女性管理職候補を生み出してきました。シニア人材、障がい者、外国人労働者の活用にも積極的です。コアタイムのないフレックスタイム制、リモートワークとオフィスワークを組み合わせる「資生堂ハイブリッドワークスタイル」を導入し、誰もが働きやすい環境を整備してきました。

【成果】
2023年時点で、国内の女性管理職比率が37.6%に上昇しており、グローバルではすでに女性管理職比率58.1%、取締役・監査役の女性比率40.0％を実現しています。また、2022年には、世界経済フォーラムとマッキンゼー・アンド・カンパニー社が立ち上げた「The Global Parity Alliance」において、日本企業として唯一「DEI Lighthouse」に選定されました。
（参考：株式会社資生堂）

パナソニック株式会社

「ダイバーシティによる個性と能力の発揮によるイノベーションの創造」を目指し、さまざまな勤務体制、啓発セミナーなどの施策を進めてきました。また、一人ひとりが無意識の思い込みに気づくことがDEIの根幹と考え「アンコンシャスバイアス・トレーニング」を積極的に実施しています。

2022年時点の各施策の利用率は以下の通りです。確実に運用されていることがわかります。

フレックス勤務利用率：66.1％
リモートワーク利用率：23.1％、
育児休業取得率：女性99.6%、男性は16.7％

【成果】
2022年時点の女性管理職数は664人であり、女性管理職比率5.4％、女性役職者比率は11.1％とトップマネジメントの女性比率が特に上昇しました。障害のある人の雇用も2018年の2.15%から2.41％とゆるやかですが上昇しています。
（参考：パナソニック株式会社）

エーザイ株式会社

2012年に「エーザイ・ダイバーシティ宣言」を発表して以来、さまざまな取り組みを実施してきました。

画一的な研修プログラム→多様なキャリア観に応じた選択型研修体系
若手や女性社員対象のキャリア開発プログラムの拡充
多様な国籍・宗教の社員のために東京本社に「Prayer Room」を設置
グローバルな主要ポジションに「サクセッションプランニング」の実施、他

【成果】
2020年時点の国内の女性社員比率は26％、女性管理職比率は11.5％に達し、目標の「社員および管理職層の女性比率30％以上」に着実に近づいています。2022年6月時点で役員32名のうち外国籍5名、女性5名です。また、グローバルレベルでの女性管理職比率は約30％に達しています。
（参考：エーザイ株式会社）

日産自動車株式会社

日産自動車は、1999年にフランス・ルノー社との提携をきっかけに、さまざまなダイバーシティ推進の取り組みをスタートしました。

管理職候補の女性対象のメンター・キャリアアドバイザーを配置
女性向けメンタリングプログラムの実施
文化・国籍の違いを学ぶ異文化e-Learning、他

【成果】
女性管理職比率（課長級以上）が、1999年の1.6％から2022年には10.3％に上昇しました。女性や子育て経験者の意見が車作りに活かされるようになり、2012年には女性の商品企画責任者が手掛けた「ノート」がヒットしています。近年発売した新型エクストレイルは、ウィメンズ・ワールド・カー・オブ・ザ・イヤー2023の「ベスト・ラージアイデアイデア賞」を受賞しました。
（参考：日産自動車株式会社）

まとめ

多様性（ダイバーシティ）とは、ある集団において性質の異なる群がともに存在することをいいます。多様性は「誰一人取り残さない」SDGsの根幹をなす重要な概念であり、SDGsを達成するためにはダイバーシティの実現が必要不可欠です。

企業がダイバーシティの実現に取り組むと、定着率の向上や企業のイメージアップ、イノベーションの創出といったさまざまなメリットを享受できます。全社員による意識改革や誰もが安心して働ける環境の整備、多様な人材の積極採用など、まずは自社で可能な取り組みから始めることが大切です。

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