ナレッジマネジメントとは？企業の知識を最大限に活用する方法

企業の知識を共有・活用する「ナレッジマネジメント」は、生産性の向上や競争力の強化につながる日本発の経営理論です。年功序列や終身雇用が崩壊しつつあるなか、個人の知見やノウハウを組織内で継承する必要性が高まっています。

この記事では、ナレッジマネジメントの重要性や基礎理論、企業への導入手順についてわかりやすく解説します。

ナレッジマネジメントとは？

ナレッジマネジメントとは、企業が知識を体系的に管理し、自社の経営に活かす手法をいいます。企業活動で得た知識を共有・継承することで、生産性の向上や競争力の強化など組織の持続的な成長につなげる目的があります。

ナレッジは「知識」、マネジメントは「管理」を意味する言葉ですが、単に知識を集めて管理するだけの手法ではありません。企業が保持する情報や社員個人が持つ知見やノウハウを組織全体で活用し、継続的な価値を生み出していく戦略的な経営手法が「ナレッジマネジメント」です。

ナレッジマネジメントの歴史

ナレッジマネジメントの概念は、1990年代に日本の経営学者・野中郁次郎氏によって広められました。野中氏の著書『知識創造企業』によると、暗黙知・形式知と呼ばれる2種類の知識が4つのプロセス（後述の「SECIモデル」）を経て、さらに高度な知識が創造されるといいます。以後、世界中の企業が知識を組織的に管理・活用する重要性を認識し、経営手法の一つとして実践されるようになりました。

ナレッジマネジメントの重要性

ナレッジマネジメントは、企業が持つ情報資産を最大限に活用するための手法です。社内の知識を組織全体で共有することで、業務の属人化を防ぎ、生産性向上や迅速な意思決定がおこなえるようになります。

業務効率化と生産性向上

ナレッジマネジメントに取り組むと、社員は必要な情報を迅速に取得できるようになります。情報の共有と活用が進むことで、業務の無駄や重複作業、繰り返しの人的ミスが減り、業務効率が改善します。これにより社員一人ひとりのパフォーマンスが高まり、組織全体の生産性向上につながることが期待できます。

属人化の防止

属人化とは「業務遂行を特定の社員のみに依存している状態」のことで、担当者が不在のときは業務を遂行できなくなったり、作業品質が著しく低下したりするおそれがあります。この点、ナレッジマネジメントによって個人が持つ知識やノウハウを組織全体で共有すれば、必要な情報を必要なタイミングで引き出せるようになり、属人化の防止に大きく寄与します。担当者の異動や退職があっても業務の継続性が確保され、特定の社員に依存しない体制をつくることができます。

効率的な人材育成

業務遂行に必要な知見を集約・共有する仕組みがあれば、初めて業務に取り組む新入社員の教育を効率的に進めることができます。情報の一元管理により標準化された知識やノウハウを伝えられるため、教育内容にばらつきが生じることもありません。これにより人材育成がスムーズに進み、新入社員の早期戦力化を実現することができます。

参考記事：人材育成プラン・制度設計について

ナレッジマネジメントの基礎理論「SECIモデル」

ナレッジマネジメントには「SECI（セキ）モデル」と呼ばれる基礎理論があります。企業が実践する際にはSECIモデルを活用し、暗黙知を形式知へ変換するプロセスを取り入れることが有効です。

暗黙知・形式知

暗黙知とは個人の経験則に基づいて形成される主観的な知識のことで「職人の勘」や「熟練の技法」など言葉では表現しにくいノウハウを指します。一方、形式知とは言葉や図表で表現できる客観的な知識のことで、作業手順書やマニュアル、業務フローなどが該当します。

ナレッジマネジメントにおいては暗黙知を形式知に変換し、これまで表に出てこなかった知識を組織全体で共有・活用できるようにしていきます。

SECIモデルの4つのプロセス

SECIモデルには以下に列挙する4つのプロセスがあります。このサイクルを何度も繰り返すことで、より高度な知識へ昇華していくと考えられています。

〇共同化（Socialization）

個人が持つ暗黙知を他者と共有するプロセスです。
先輩社員が若手社員に実務を通して知識やノウハウを伝える「OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）」がこれに該当します。暗黙知を暗黙知のまま広げるもので、新たな暗黙知を生み出すプロセスともいえます。

○表出化（Externalization）

個人が持つ暗黙知を形式知として明確化するプロセスです。
業務に必要な知識をマニュアルにまとめたり、業務の流れをフローチャートで表現したりと、暗黙知を言語化・概念化して組織全体で共有できる状態にします。

○結合化（Combination）

異なる形式知を組み合わせ、新たな知識を生み出すプロセスです。
たとえば、各々が作成した手順書の改善点を話し合い、より精度の高い手順書に改良することが挙げられます。表出化によって形式知となった知識は、他の知識と組み合わせることでさらに高度な形式知へと生まれ変わります。

○内面化（Internalization）

新たな形式知を個人が学び、暗黙知として落とし込むプロセスです。
ここまでのステップで得た形式知を実践し、自分のスキルやノウハウとして習得します。そしてこの暗黙知を他者に伝え、SECIモデルのサイクルを繰り返していきます。

SECIモデルの4つの「場」

SECIモデルのプロセスを実践するには「場」と呼ばれる環境を用意する必要があります。
各プロセスに対応する4つの「場」は次のとおりです。

○創発の場（共同化）

共同化プロセスにおいて暗黙知を共有する場です。
OJTや営業同行、職場での雑談、ランチ会など、個人が持っている暗黙知を他者と共有し合える場所を指します。

○対話の場（表出化）

表出化プロセスにおいて暗黙知を言語化する場です。
複数人でアイデアを出し合うブレインストーミングなど、自由に意見を表現できる場を用意するのがポイントです。対話による実践のほか、マニュアルやフローチャートの作成なども含まれます。

○システムの場（結合化）

結合化プロセスにおいて形式知を集約・統合する場です。
グループウェアやチャットツール、ナレッジ管理ツールなどを活用し、各々の形式知を組み合わせて一つのシステム（方法・仕組み）を構築します。

○実践の場（内面化）

内面化プロセスにおいて暗黙知を習得する場です。
業務を遂行する場所（自分のデスクや現場の作業スペースなど）が実践の場となります。実際の業務や研修を通して形式知を活用し、実践的なスキルとして自身に定着させます。

ナレッジマネジメントの導入ステップ

ナレッジマネジメントの導入手順は次のとおりです。

1. 目標設定と現状分析
2. 適切なツールの選定
3. 運用ルールの策定と教育

闇雲にツールを取り入れても定着しづらく、期待した効果を得ることはできません。ナレッジマネジメントに限らず、社内に新しい仕組みを取り入れるときは段階的に進めることが大切です。

今回はナレッジ管理ツールを活用するケースを想定し、ツール導入によるナレッジマネジメントの進め方をステップごとに解説します。

1.目標設定と現状分析

まずはナレッジマネジメントの導入目的を明確化します。
ナレッジ管理ツールにはさまざまなタイプがあり、自社の目的や目標によって選ぶべきツールは変わってきます。社内でどのようにナレッジを収集・管理しているのかを確認し、現場の声も聞きながら現状の課題を特定することが重要です。経営層と現場の認識を一致させることに重点を置き、ナレッジマネジメントで何を実現したいのか、取り組みのゴールとなる目標を最初に設定しておきましょう。

2.適切なツールの選定

組織の規模や業務内容に適したナレッジ管理ツールを選定します。
必要な機能やツールの形態（クラウド型・オンプレミス型）などを比較検討したうえで、候補に挙がったツールは導入前にトライアルやデモンストレーションをおこなって実際の操作性を確認します。自社にツール運用を定着させるためには「現場の社員が問題なく使うことができるか」という観点が必要です。

3.運用ルールの策定と教育

ナレッジ共有のルールを策定し、社内に浸透させるための教育を実施します。
ナレッジの収集や選別、更新頻度、更新時の共有方法などのルールを明確にし、研修を通じてナレッジマネジメントの重要性とツールの運用方法を説明します。スムーズに導入・運用するためには社員の理解と協力を得ることが不可欠です。

まとめ

ナレッジマネジメントとは、企業が持つ情報資産を組織全体で共有し、自社の経営に活かす手法です。暗黙知を形式知に変換する「SECIモデル」のプロセスを繰り返すことで、組織内で知識の共有と活用が進み、より高度な知識が生み出されます。

ナレッジマネジメントを導入する際には現状分析を通して自社の問題点を特定し、課題解決につなげられる適切なツールを選ぶことが大切です。ナレッジ共有の重要性を認識し、自社の持続的な成長を支える基盤を構築しましょう。