マネージャーやリーダーにとって、適材適所の必要性や役職と責務の適切なバランスを保つことが大切です。コストの高い人材には、高い価値を生み出すタスクが与えられるべきで、その逆も然りです。
マネージャーやリーダーにとって、適材適所の必要性や役職と責務の適切なバランスを保つことが大切です。コストの高い人材には、高い価値を生み出すタスクが与えられるべきで、その逆も然りです。
頭では分かっていることなのですが、改めて日々の行動を見直し、実際に任すべき仕事を部下に任せているかを確認してみましょう。なんでも自分でやろうとしていないでしょうか。一旦任せた仕事を再び引き受けたりすることはないですよね。
頭では分かっていることなのですが、改めて日々の行動を見直し、実際に任すべき仕事を部下に任せているかを確認してみましょう。なんでも自分でやろうとしていないでしょうか。一旦任せた仕事を再び引き受けたりすることはないですよね。
ハーバード・ビジネス・レビューの1974年11月・12月号で、Bill Oncken氏とDon Wass氏が権限委譲についての教科書ともいえる『Who’s Got the Monkey?（サル=重荷を抱えているのは誰？）』を発表しました。すでに権限委譲を業務で行っているつもりでも、「できていない」場合も多いのです。
この文献の題名はふざけている訳ではありません。現在においてストレスは死にすらつながることは知られています。人々は仕事の波にのまれてストレスを抱えています。本来自分でなくても、他者に委ねることができる場合が多くあります。簡単な例を挙げてみましょう。メールの受信ボックス(時系列に並んでいる)のメールに追われている人はどれだけいるでしょうか？メールはどんどんたまり、追いつかなくなり、ストレスがたまっていきます。
もしそれをプリントアウトしタスクリストに加え、上司に今からたまっている書類の山を片づけていくと伝え、しかも優先順位に関係なく直近のものから取り組んでいくと言おうものなら、上司はおそらく呆れた反応を示すことでしょう。私たちには、増え続ける仕事量に対し効果的なアプローチが必要で、そのためには他者の手助けも必要です。
では、どうすればよいのでしょうか？生産性について6つの"D"というものがあります。Doing（実行する）が最も一般的です。しかし、ストレスを感じていると生産性が下がり、部下にDumping（押し付け）をしてしまします。（問題が起こった時だけしか部下との対話をせず、他のメンバーが対処しなければならない状況に陥る。) それでも抱えきれなくなると、自制心を失い、タスクをDropping（落とす）することになります。リーダーが仕事を適切にDistribute（配分）し始めると組織の生産性は上がります。Delegation（権限委譲）により、生産性が高まり、その範囲も広まります。「エンパワーメント」についてよく耳にしますが、実際は部下をDeputise（代理として任命）することを指しています。
権限委譲には8つのステップがあります。
(1) まずやるべきことは、Doing（仕事を全て自分でする）を止めることです！コストvsタスクvs生産性のバランスを適正化し、自分の机の上から書類を失くしてみましょう。しかし、単なるDumping（押し付け）は、感染を広げるようなもので、仕事を片付けられない自分の力不足をチーム全体に広めるだけです。
(2) そのプロジェクトに最適な人を選びます。
(3) 次に「売り込み」を始めます。そうです、命令ではなく、売り込みです。部下がすでに仕事を抱え過ぎていると想定し、このプロジェクトが彼らにとってどんな利益があるかを伝えましょう。
(4) 仕事のやり方を見せ、必要なアプローチをモデル化します。
(5) 部下に仕事を任せ、見守り、指導します。楽しめる方向へとそれるのではなく、正しい方向に向かっていることを確認しましょう。
(6) 次に、仕事から手を放して部下に委ねましょう。
(7) 仕事が完了したら、フィードバックを与えましょう。最も効果的にフィードバックを与えるには、今回「よかった」点と次回「もっとよく」するためにできることを示すことです。
(8) 成果に対し、適切な評価を与え、祝福しましょう。
これならできるのではないでしょうか。ただ、現実では順調に物事が進むわけではありません。その場合、任せた仕事を再び自分でやってしまうか、「サル（荷物）」を自ら背中に乗せてしまいがちです。部下は仕事内容に詳しいので、仕事を元に戻したり、委譲させない方法を心得ているのです。もう1つよくあることは、プロジェクトが宙に浮いて、プロジェクトオーナーや責任者が誰かはっきりしなくなることです。大切な事は、権限委譲した相手に責任をもたせることです。それには適切なコミュニケーションが必要になります。次の事を明確に説明してみましょう。
(a) 目標（理解できているか必ず確認しましょう）
(b) パフォーマンスの基準
(c) 対策
(d) タイミング
変更は必ず生じるものなので、実行に関して柔軟でなければなりませんし、win-winな状況である必要があります。でなければ、周囲から協力を得ることが難しくなり、後にはストレスだけが残り成果を得ることもできません。それこそ、命取りです。
この文献の題名はふざけている訳ではありません。現在においてストレスは死にすらつながることは知られています。人々は仕事の波にのまれてストレスを抱えています。本来自分でなくても、他者に委ねることができる場合が多くあります。簡単な例を挙げてみましょう。メールの受信ボックス(時系列に並んでいる)のメールに追われている人はどれだけいるでしょうか？メールはどんどんたまり、追いつかなくなり、ストレスがたまっていきます。
もしそれをプリントアウトしタスクリストに加え、上司に今からたまっている書類の山を片づけていくと伝え、しかも優先順位に関係なく直近のものから取り組んでいくと言おうものなら、上司はおそらく呆れた反応を示すことでしょう。私たちには、増え続ける仕事量に対し効果的なアプローチが必要で、そのためには他者の手助けも必要です。
では、どうすればよいのでしょうか？生産性について6つの"D"というものがあります。Doing（実行する）が最も一般的です。しかし、ストレスを感じていると生産性が下がり、部下にDumping（押し付け）をしてしまします。（問題が起こった時だけしか部下との対話をせず、他のメンバーが対処しなければならない状況に陥る。) それでも抱えきれなくなると、自制心を失い、タスクをDropping（落とす）することになります。リーダーが仕事を適切にDistribute（配分）し始めると組織の生産性は上がります。Delegation（権限委譲）により、生産性が高まり、その範囲も広まります。「エンパワーメント」についてよく耳にしますが、実際は部下をDeputise（代理として任命）することを指しています。
権限委譲には8つのステップがあります。
(1) まずやるべきことは、Doing（仕事を全て自分でする）を止めることです！コストvsタスクvs生産性のバランスを適正化し、自分の机の上から書類を失くしてみましょう。しかし、単なるDumping（押し付け）は、感染を広げるようなもので、仕事を片付けられない自分の力不足をチーム全体に広めるだけです。
(2) そのプロジェクトに最適な人を選びます。
(3) 次に「売り込み」を始めます。そうです、命令ではなく、売り込みです。部下がすでに仕事を抱え過ぎていると想定し、このプロジェクトが彼らにとってどんな利益があるかを伝えましょう。
(4) 仕事のやり方を見せ、必要なアプローチをモデル化します。
(5) 部下に仕事を任せ、見守り、指導します。楽しめる方向へとそれるのではなく、正しい方向に向かっていることを確認しましょう。
(6) 次に、仕事から手を放して部下に委ねましょう。
(7) 仕事が完了したら、フィードバックを与えましょう。最も効果的にフィードバックを与えるには、今回「よかった」点と次回「もっとよく」するためにできることを示すことです。
(8) 成果に対し、適切な評価を与え、祝福しましょう。
これならできるのではないでしょうか。ただ、現実では順調に物事が進むわけではありません。その場合、任せた仕事を再び自分でやってしまうか、「サル（荷物）」を自ら背中に乗せてしまいがちです。部下は仕事内容に詳しいので、仕事を元に戻したり、委譲させない方法を心得ているのです。もう1つよくあることは、プロジェクトが宙に浮いて、プロジェクトオーナーや責任者が誰かはっきりしなくなることです。大切な事は、権限委譲した相手に責任をもたせることです。それには適切なコミュニケーションが必要になります。次の事を明確に説明してみましょう。
(a) 目標（理解できているか必ず確認しましょう）
(b) パフォーマンスの基準
(c) 対策
(d) タイミング
変更は必ず生じるものなので、実行に関して柔軟でなければなりませんし、win-winな状況である必要があります。でなければ、周囲から協力を得ることが難しくなり、後にはストレスだけが残り成果を得ることもできません。それこそ、命取りです。
