こんにちは、「受講者との対話を重視する研修講師」の宇田川 摂です！
今回は目標達成を免罪符に倫理道徳から逸脱・暴走するリーダー達についての後半です。
前回のお話はこちらをクリック！
1)目標に対するリーダーと部下との温度差
リーダーの視点では「組織とそのメンバーは目標達成をコミットしているのだから、達成できないメンバーが悪だ」というロジックに陥りがちです。しかし、目標というものは得てして会社組織に都合よくたてられることが多く、メンバーはMBO面談などで見かけ上、会社組織に都合のよい目標をコミットさせられることもあります。
例えば「今期売上を対前年比10%アップする」という目標があったとして、メンバーに「昇格試験に推薦して欲しい」とか「有給休暇を連続10日間取得したい」といったリターンもセットでコミットさせていますか！？
成果と報酬（得てして「規定に準ずる」でごまかされる場合が多い）に温度差が大きい場合、メンバー側からみれば倫理道徳から逸脱・暴走するリーダー（労働者から搾取するだけの管理職）と見られてしまいます。
2)オプションと失敗基準
目標達成にむけてリーダーはメンバーに対して「オプション」と「失敗基準」を明確に提示できるだけの戦略立案能力が求められます。目標を山登りに例えると「オプション」は登頂ルートに相当します。若手メンバーだけでなく、壮大な目標達成を求められる中堅メンバー（＝良くも悪くも過去の成功体験に依存しがち）にこそリーダーによるオプション提示が不可欠だと思います。
また外部環境の変化によって目標達成が困難になった状態で無駄あがきをしないために「失敗基準」を明確にして、期中に高速PDCAを回すサポートをするマネジメントもリーダーに求められます。
参考：コンコルド効果
3)責任の所在
最後は目標未達に対する責任の所在の明確化です。世の中には「（なんとなく、根拠はないけれど）対前年比10%アップ」のようないい加減な目標が上層部から降りてくる会社もあります。その目標を丸投げされる管理職もメンバーも不幸だとおもいます（上層部からのプレッシャーに耐えられずメンタル不全をおこしたり、粉飾決算に走るといったニュースはいつまでも減らないですよね）。
しかし、目標未達の責任はリーダーにあります。では、どうするのか？リーダーは常に市場の動向を観察し、当該市場の成長率や競合の打ちて、商品のライフサイクルなどから緻密なロジックで戦略を立案し、「Goodケース」と「Badケース」両方の目標値を経営層へ提言して欲しいと思います。
→この戦略立案のHow toこそ目標管理研修とセットで行って欲しい内容となります。
〜まとめ〜
1)目標に対して経営層〜リーダー（管理職）〜メンバーの間では想像している以上の温度差（価値観やモチベーションの源泉の違い）がある。
2)リーダーは目標に対する失敗基準を明確にし、期中に高速PDCAを回すマネジメントを心がける。
3)リーダーには緻密なロジックで自社・自部門の成長戦略を立案・実行するスキルが必須。
※目標管理＆戦略立案研修に関するお問い合わせはお気軽にメールにてお問い合わせください。
udagawa@vector-up.com（ご使用のメールソフトにアドレスをコピーしてお使いください）
◆「研修講師のこぼれ話」バックナンバーはこちら◆
http://www.hrpro.co.jp/agora/author/a_vector
HRプロとは