2014年の夏ボーナスは、
125社（平均年齢38.4歳）の平均金額が70万5792円。
対前年同期比で5.7％増と、
2008年のリーマンショック後では最も高い妥結額になりました
（5月8日労務行政研究所調べ）。
製造業・非製造業ともにプラスに転じましたが、
この数字は東証一部上場企業が対象。
日本全体の景気回復を実感するにはまだまだ先になりそうです。
一方、雇用状況は売り手市場になってきており、
企業が取り組むべきは、時代の変化を見越した「人財力の強化」が必須条件に。
様々な経営者にお話しを伺うと、
彼らが常にアンテナを張っているのは、
利益向上に貢献してくれるポテンシャルのある社員の確保。
そして、新卒・キャリア採用ともに、
入社後は「会社にとって都合のいい人」を育てるのではなく、
「考えて動く人」を早期に育てるのが今の人材育成の傾向です。
いい人には残って欲しい。会社として社員を大切にしたい。
そんな思いも込めた育児休暇制度、ワークライフバランス導入などが、
過去7年の間に随分と社会に浸透しました。
さて、内部制度の充実に努めた過去の成果はいかがでしたでしょうか？
イクメンや、女性の育休取得率の上昇などプラスの側面もある一方、
強い権利主張や、現場の戦力が欠けることによる混乱等も浮き彫りになっています。
実際に、制度と現実のはざまに立ったマネジメント層の苦悩や事例をいくつもみていると、
私自身、「人を活かすならもっと先にやるべきことがあるのでは・・・」と思ってしまいます。
それは、「人財育成計画と事業計画のリンク度調整」。
今後御社が力を入れたい分野と、
人財育成投資を「人」か「技術（スキル）」のどちらが先かを見極め、
リンクさせる調整を先に行っておくことです。
人を売りにするのであれば、
まずは「働き方の意識改革」が先であり、
技術ならば「他職種を請け負っても通用するスキルアップ」が先。
人事は一般的に「この人ならやれるだろう」という
期待値を込めて昇格や給与増を検討し発令します。
一方、従業員側は「これをやるのであれば昇格か給料を上げて欲しい」
と思うのが一般的な傾向。
役職をつけても働き方における意識改革や、
リーダーとしての中身が整わなければ、
学級崩壊ならぬ、現場崩壊にもつながります。
自己啓発も、新しいコミュニケーションも、
本人が常に向上心と胆力を持たなければ習得できません。
また、スキルに関しても言われたことを忠実に守っているだけでは、
いつのまにか海外の安い労働力やロボットを持った競合に
自分のパイをとられます。
多面的な技術革新と、高い専門性を持たないと
ボーダレスな世の中にある同業社との差別化ができません。
そのためにどこでも通用するスキルを身につけることが大切です。
御社がさらなる発展を目指すとき、必ず「人」は必要になります。
その人が「意識」と「技術(スキル)」両方を携えているのは、強みですよね。
考えて動くためには、どう考えるかを知らなければなりません。
差別化するためには、自分のスキルをブラッシュアップさせなければなりません。
さて、御社の大切な従業員、またあなたの部下はこの二つ、お持ちですか？
その上で充実した制度があれば、最強だと思うのですが。
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