課題1　よい経営と人材開発

  「よい経営」とは一言でいえば、理念を重視する経営であるといえます。これまでもグローバル優良企業と賞賛される企業は、自社の目的や使命を経営の軸に据えてきました。

　さらに現在は、経営をとりまく環境変化のスピードが早くなり、複雑さ、多様さも増しています。これまでの経験則や合理性から分析的に経営目標を導き出すことが難しくなり、自社の目指す姿を、自分達の意思で選ばなければなりません。そのため、「なぜそれを目指すのか」という部分が非常に大切なのです。

◆理念を体現するリーダーの「人垣」をつくる

　例えば、「山に登る」という目標があるとします。そこで、Aという山に登る計画を立てたとします。しかし、他のメンバーからは「なぜ登る山はAなのか」「他にB山もC山もあるのではないか」、さらには「山でなくて海でもいいのではないか」など、複数の選択肢が投げかけられ、実行のパワーが高まらないとします。そんな時には、どれがベターかと分析をしても結論はでません。ゴールが定まっておらず、色々なゴールを描き得る今だからこそ、「何を目指すのか」「何故それを目指すのか」という理念が、いつに増して重要なのです。

　理念を実現するための鍵となるのは「人」です。理念経営の実現とは、理念と向き合って自分の仕事や目標に照らし合わせながら、「なぜ」を考え、迷い、悩みながらも前に進もうとする人材の「人垣」をつくることです。鍵となるのは組織を動かすコアとなるリーダーの行動です。「経営理念を判断基準にして行動せよ」といわれても、リーダーの日々の言動や振る舞いからそれを感じなければ、メンバーには伝わりません。理念を大事にして行動しているリーダーを育成しなければ、理念経営はできないと思います。

　一般に理念浸透施策というと、自社の歴史の理解、象徴的な出来事の追体験といったことを集合研修で行うことが多くあります。しかしそれだけで終わってしまっては勿体ないと思います。自分の担当事業や部門の使命、事業目的など、経営理念に照らして徹底的に考える。自分の行動や組織の課題も経営理念と照らし合わせて、何度も「なぜ」を問いかけ、行動することを求める必要があります。

◆理念を価値基準にして行動する仕組みをつくる

　経営理念は、日々の業務の中で「活用」されなければいけません。
　理念重視の経営を実践するグローバル企業、例えばジョンソン・エンド・ジョンソンでは、世界のどの地域でも行える理念教育のノウハウやツールが整備されていますし、理念の実践行動が人事評価に組み込まれています。また、経営陣が定期的にクレドミーティングを行い、理念と経営戦略の結びつきについて対話し、自分の想いを増幅させ、組織の軸をつくっています。

　欧米企業に比べてボトムアップ志向の強い日本企業において、理念の「活用」方法として私がおすすめしたいのは、部門単位で「Our Belief（我々の信念）」をつくることです。部門のリーダーがまずたたき台を提示し、コアな人材とチームで練り上げていき、最後に全員に意見をもらって完成させ、ペーパーに落とします。「勝手に理念をつくっていいの？」と思われるかもしれませんが、理念とは存在意義ですから、自分たちがしっくりくる、信じられる、そして日常の判断や意思決定に使えるものを自分たちでつくるほうがいいと思います。もちろん会社の理念との整合性はきちんと考えなくてはいけませんが、理念経営とは結局、「自分たちは何を成し遂げたいのか」「それはなぜか」をいつも考えながら、想いを一つにして組織の目標を達成していく、そうした人材の集合体による経営だと思います。

課題２：強い事業づくりと人材開発

  優れた理念があり、理念を理解して活用できるリーダーがいれば強い事業ができるのかといえば、それだけではありません。

　事業にはライフサイクルがあり、戦略には寿命があることを受容し、備えていかなければなりません。ここでは、強い事業づくりと人材開発の関係について考えていきます。

◆成熟事業は次世代リーダーを育てない

　どんな事業も立ち上げた後、成長し、成熟し、衰退していくものです。事業が成熟期にある時は継続的に改善や工夫を行い、時には比較的小さな戦略の変更を加えていきます。成熟期を維持する期間が長ければ長い程、生み出すキャッシュが多くなりますから、いかに長く維持するかは重要な戦術です。

　では成熟事業において、人材はどの程度競争優位に貢献するのでしょうか？

　「我が社の主要事業で、稼ぎ頭なのだから優秀な人材でないと務まらないに決まっている」と考えてしまいがちです。さらに、大きなキャッシュを生んでいる事業部門は発言権も強いため、人材と事業の関係性を見えにくくしています。

　しかし実は、その事業の競争優位をつくっている様々な要素 ブランドや実績、仕組み等の影響もあり、人材による優位性は相対的に低いことがあります。また、そこで求められる人材の資質は、イノベーション能力より、確実性や計画性といったマネジメント能力です。

　「保守本流からはリーダーが育ちにくい」ということはよく聞かれる言葉ですが、それは成熟事業の宿命でもあると考えることができます。

◆優秀な人材を新規事業にあてる人事の実現を

成熟事業で小さな成功体験を着実に積み上げた人材は、どうしてもリスクを嫌い、視野が狭くなる傾向があります。従って新しい事業や成長戦略に思い切って人材を振り向けることができるかどうかが、リーダーが育つかどうかを左右し、同時にそれが事業の立ち上げの成否を分ける鍵になります。

　ではどのようにそれを実現すればいいのでしょうか？

　まず重要なのは人材の資質をよく見極めることです。優秀な人材と一口でいっても、比較的安定した成熟事業の中で力を発揮できるタイプの人材と、イノベーションタイプ、起業家タイプなど、様々な資質をもった人材がいます。

　資質を見極めるには、現在の仕事のパフォーマンスや周囲の評価だけでは不十分です。社内ベンチャーに応募させたり、小さな単位でいいのでプロジェクトを一定期間任せたりして見極めます。人の「基本的動機」という変わりにくい部分を診断できるテストの活用も有効です。また、誰が見極めるのかも重要です。起業家タイプの人材の資質を、しかもまだ十分発揮できていない段階で見出すことができるのは、起業家人材だけだと思います。

　そうした資質を発見できたら、早いうちに一定期間の異質な経験を積ませます。海外拠点の立ち上げスタッフや、グローバル顧客の獲得プロジェクト、海外進出候補地域の市場調査プロジェクトなどは最適です。このようなプロセスを経て３０代半ばくらいまでに新しい事業に送り込むことができれば、事業の立ち上げと人材開発の両方の成功確率はかなり高まると思います。

◆異質で多様な経験を仕掛ける

強い事業づくりと人材開発は密接な関係があります。ではどちらが先かといえば、やはり人材開発を先行させるべきだと思います。

　若いうちに異質で非連続な経験を複数させることがポイントです。先が見えず変化も激しい時代において、最も怖いのは視点が固定化し、視野が狭くなることです。一つのことしか経験していないと、その経験という「メガネ」を通じてモノを見てしまいます。

　以前のようにやるべきことが明確であれば、そしてそれがあまり変わらないものであれば、時間をかけて経験や知識を蓄積し、できることを1つずつ増やしていく方法は正解ですし、実際に多くの物事を解決してきました。しかし、現在はゴール設定自体から考えなければならず、競合他社やお客様もどんどん変化をしています。以前の経験やこれまで蓄積した知識で対処しようとすると、解決できないケースが多くなっています。そこで急いで勉強をするのですが、なかなか追い付くことができません。単に新しい知識やスキルを身に付けてもダメなのです。学び方、状況の捉え方を変えなければいけないのです。

　一方、いくつかの部門を渡り歩きながら経験を積み、常に「なぜ」を問い続けないと仕事ができない環境におかれてきた人材は物事の見方が多様であり、新しい局面にあっても、目の前の状況よりも課題の本質をつかもうとします。新しい発想やイノベーションも、そこから生まれてきます。また、彼（彼女）の疑問や考え方をメンバーに問いかけることにより、結果的にメンバーを育てることにもつながります。

課題３：優れたリーダー

  リーダーを育てるのはリーダーです。リーダー育成には異質で多様な経験が重要だと述べましたが、もう一つ大事なメカニズムがあります。それは「チャレンジ・失敗・克服」です。リーダーは「チャレンジをして、失敗して、克服する」プロセスを経て、生まれ、成長するのだと思います。

◆チャレンジをして失敗した経験がリーダーを育てる

よく修羅場を与えよ、といいます。しかし人事インタビューでお話を伺うと、「チャレンジ」をしたわけではなく、周囲の状況がどんどん厳しくなって、その中でもがいた経験を失敗、あるいは修羅場を経験したといっている人が多いように感じます。これはチャレンジをしての失敗ではなく、受動的な失敗です。　

確かにその人は失敗から学んではいます。同じ失敗はしないでしょう。しかしそれではリーダーは育たないと思います。受動的な失敗をしたことで、大きく人が育つことはありません。あんな失敗をするならもうこりごり、となってしまいかねません。やはりリーダーに育つには、与えられるのではなく、自らの意思で機会を取りにいくこと。そしてその結果、「（自分ができると思ったからやってみたのに）徹底的に打ちのめされた」「自分が無価値で空っぽだと気づいた」という経験なのではないでしょうか。

　自ら進んで飛び込んだあげく失敗してしまうわけですから、周囲の人たちからすると目も当てられません。しかし本人にとってのインパクトは非常に大きいのです。恥ずかしさもあるし、プライドも傷つきます。だからこそ、次こそ成功するぞ、というエネルギーが湧いてくるのです。己に勝つ、弱い自分に勝つことこそが「克服」です。

◆チャレンジ資質を伸ばす仕掛けを

しかし、人にはチャレンジを好む人とチャレンジを嫌う人がいます。これは、その人の資質によるところが大きいため、チャレンジを嫌う気持ちを外部からの働きかけで変えるのは非常に難しいといえます。しかし、まだ発揮されていないチャレンジ資質を持っている人材に対して、上司を始めとした外からの働きかけによってその資質を開花させ、さらに伸ばしていくことはできます。

　そして、自分のチャレンジ資質を開花させてもらったリーダーは、自分のメンバーにも同じように支援して育成をしようとするものです。ここが重要なポイントです。
　
1人が3人を開花させ、その3人がまた3人ずつ開花させることができれば、合計で 9人のリーダーを生みだすことができます。こうしてリーダーのカスケード（連鎖）※ を企業の中につくっていくことは、時間もかかりますし、当たり前に見えるかもしれません。しかし「カスケード（連鎖）」ですので、いったん途切れたらその先ずっと途絶えてしまいかねません。もちろん例えば、会社が存続の危機に見舞われるようなことがあると、そこからカスケード（連鎖）がまたスタートすることもありますが、存続の危機に陥るのは誰も望まないでしょう。　※cascade：階段状の連鎖構造

　一方、チャレンジが大切だとはいっても、失敗したときのリスクが大きすぎると人間はなかなかチャレンジできません。少し昔であれば部長レベルの人が「やってみろ。責任をとってやる」といってくれることが結構ありました。事業も市場全体も成長していて、部長自身がチャレンジして失敗し、助けられた経験があり、その結果、「やってみろ」とメンバーの面倒を見る人が多かったのだと思います。しかし今は失敗を許容しづらい環境です。だからこそ、適度なリスクの中で、例えば部門内や部門横断のプロジェクトを公募型で行うなど、意図的に失敗を経験させる仕掛けが必要です。

課題４：しなやかな組織

  組織は、単なる機能別・地位別の人の集合ではありません。
組織風土という、目に見えない何かがあります。組織は「生き物」だといわれる所以です。

　リーダーは組織を変革せよ、といわれます。しかし組織に変化を起こそうとすると、その見えない何かが足を引っ張ることがあります。

　例えば、組織風土を変えるために3ヶ月間色々な施策を行ったとします。表面的には様々な変化が起きても、しばらくすると元に戻ってしまっていた、という話もよく聞きます。リーダーに組織を変革する全責任があるか、というと、どうもそれだけではありません。

　この目に見えない組織の何かを、「組織の不文律」と呼んでみたいと思います。これが「頭では皆わかっている、でも動かない」「個々人は意欲がある。でも雰囲気は何となく沈滞している」など、組織をとらえどころのない状態にしてしまう正体ではないでしょうか。

◆組織の不文律の正体を明らかにする

「不文律」はとらえどころのないもの。表面的には見えないが存在することは感じるものです。それをどのように考えれば明らかになるのでしょうか。

　まず、組織の多くの人がやったほうがいいと思っているのに、なぜか動かないことをひとつ取り上げます。次にそれを実行するとどんなプラス反応が起きるか、反対にどんなマイナス反応が起きるかを考えます。マイナス反応をどれだけ出せるかが重要です。そこにヒントが隠されています。

　マイナス反応が出尽くしたら、その反応が生まれる理由を洗い出します。その際の切り口は３つあります。

1 Story：会社や組織の中に語り継がれる生い立ち・歴史
2 Symbol：インパクトの大きな過去の出来事
3 System：職場で施行されている各種の制度

　ここまで洗い出せれば、不文律の姿が見えてきます。特定の誰かがつくったものではなく、誰が悪いわけでもない不文律が見えてくると、それを変えていく対策をたてやすいはずです。

　例えば、 Storyに原因をもつ不文律であれば、組織の中で営業力をもつ人の言動を変えることで雰囲気は随分変わってきます。 Symbolに原因をもつ不文律であれば、その印象を覆すような出来事を仕掛けることが有効でしょう。 Systemが合わなくなっていれば、早急に変更する必要があります。

　もちろん、いざ対策を実行し始めると、「何が始まったの？」という反応があるでしょう。普段は目に見えないものへの対策ですから当然です。しかし不文律の真因をしっかりとらえていれば、だんだんと組織に良い変化が表れていきます。

◆組織内の人と人との距離を縮める

組織風土の変化が求められており、新しい行動がなかなか定着しない時、私はメンバーの奥底に「恐れ（ fear）」のようなものがあるのだと思います。「責任を取らされたらどうしよう」「居場所がなくなったらどうしよう」等など、もしかしたらメンバー自身も自覚していない恐れです。恐れがあると、組織が澱んでしまいます。

　この恐れを軽減させるのが、想いの対話など、人と人の気持ちの距離を縮めるコミュニケーションです。あの人が考えていることがなんとなくわかる、誰彼となく声をかけることができる、といった職場の雰囲気は、組織の中で自分の存在意義や居場所を感じさせます。居場所があると感じられれば、不安感が軽減します。

　企業は人なり、という言葉があります。

　人はそんなに強い存在ではありません。怠けたくなるし、リスクや変化を怖がるのは当然です。だからこそ企業、そして経営という枠組みの中で、人を育てることができるのです。

　今、日本企業は、世界の中で勝ち残りをかけて戦うしかありません。そこにはチャレンジの機会とリスクがたくさんあるはずです。その一方で企業には、喜びや苦しみ、達成感を共有できる仲間がいます。人が育つ、これほど良い環境は他にはないはずです。成長は人間にとって喜びであり、幸せです。つまり企業はそこで働く人を幸せにする「器」なのだと思います。

　その器が正しく働くために、経営と人材開発をもっと強くつなげることが大切です。「よい経営」「強い事業」「優れたリーダー」「しなやかな組織」をつくるために、人材開発の面からできることはまだまだたくさんあるのではないでしょうか。

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